不被理解的會員費形成經營困境

我在進入COSTCO 不到兩年時,公司決定開拓台灣市場,本來我並不是總經理人選,但因為原本預定擔任總經理的同事不希望離家工作,於是我就成為COSTCO 來台展店的負責人。只是開拓新市場的挑戰遠比想像中艱鉅許多,COSTCO 雖然在美國取得很好的成績,但是到台灣展店卻是一開始就受挫。

確定要進軍台灣以後,當時我們在台灣各地選址,開啟全台展店計畫,包括在台北、高雄各地尋找合適開店的地方,然而選址的過程中,有些地方因為地目變更需要時間,有些地方還在商談合作的過程中,高雄遂成為我們口袋名單中第一個萬事齊備的地點,也因此高雄店就成為COSTCO 進入台灣的第一站。原本以為只要複製美國COSTCO 的模式,亦步亦趨,就可以順利展開營運,拓展在台灣的事業。沒想到,展店並不如預期,逆境很快就來敲門,而且一上門就是5年。

展店之初,公司只有我和我招募來的兩位員工,辦公室當時還是借來的,三個人必須共用兩條電話線,打電話還得輪流打。在沒有太多資源的情況下,高雄店終於在籌備兩年後開幕,但卻遇到了許多美國不曾遇到的問題。

首先,我們低估了要先付會員費才能進賣場購物的衝擊力,以為只要我們東西夠好、夠便宜,就能吸引消費者上門,然而,對當時的台灣消費者來說,先付會員費才能進入賣場購物,是一件匪夷所思的事,認為沒有買到任何東西,就要先付錢繳會員費,若是賣場價格不夠優惠,或是商品不好用,會員費不就白繳了?

不要說當時的高雄,即便是現在,收費會員制的賣場仍是少數中的少數。走進美輪美奐的百貨公司,除了可以享受精緻體貼的服務,電梯裡還有九十度鞠躬的服務小姐,這些都不用會員費;而走進清一色都是水泥地板的COSTCO 賣場,不僅商品就放在進貨時的棧板上,商品也僅以工業用的貨架陳列,這樣的賣場竟然要收會員費?兩相比較之下,實在令當時許多台灣消費者無法理解。

沒有顧客是外患,員工流失是內憂

1997年,對許多台灣人來說,美式賣場仍是極為陌生的消費場所,在這樣的賣場裡要做什麼工作,自然也無從想像。當時雖然COSTCO 提供了業界最高的薪資和待遇,但那時台灣的服務業正蓬勃發展,同樣都是吃人頭路,COSTCO 的工作得在猶如倉庫的賣場中揮汗搬貨,而到KTV當服務生不但輕鬆,更有許多小費可拿,在不了解COSTCO 為員工提供的前景和福利之下,難免有人心裡會想,為什麼要留在COSTCO 賺辛苦錢?所以,那時常常早上面試100個人進來,到了下午只剩下20位員工,打零工心態的人都跑掉了。

除了內憂外患之外,還有實質上的損失。賣場可以沒有顧客,但絕對不能沒有商品,特別是生鮮食品都有保存期限,沒有顧客上門消費,東西的保存期限很快就到了,每天只能忍痛倒掉。那時,很多員工看了覺得很可惜,建議我可以在商品使用期限前降價出售,至少可以少虧一點,賺一些成本回來。

然而,我非常清楚COSTCO 的銷售策略和品牌原則,無論如何都要堅持提供最好、最便宜的商品給顧客,絕不能因為任何原因,出售品質有問題的產品。為了嚴守最高的食品安全標準和品牌信譽,即使肩上的庫存壓力很大,我仍堅守公司一貫的政策,就算眼看著商品到期,也絕不便宜賣給員工,完全按規定將這些商品全數丟棄。

最難的不是做什麼,而是不做什麼

很難想像吧,這樣的虧損持續了5年。

在無法達成預期銷售的情況下,各種質疑聲也隨之而來,懷疑公司所堅持的價值核心。例如:

「台灣零售業競爭太激烈了,容不下要收會員費的賣場!」

「已經開店這麼久,顧客的人數就說明了這一套行不通!」

「顧客不上門,商品再好也沒有人知道!」

那時,許多一同努力的員工,以及看著我們一路打拚的朋友,不願意看著COSTCO 繼續虧損下去,紛紛提出建言,建議我們先不要收會員費,讓顧客先進來買東西,等到生意穩定了,再開始考慮收會員費。

這個建議乍聽很合理,看來是能最快走出逆境的捷徑,但我深知COSTCO 的價值體系,各項特質缺一不可,會員費是我們的Differentiation(獨特性),是我們能夠維持服務品質與產品價值的重要基石,拿掉會員費,會讓價值鏈上的其他因素無法啟動,COSTCO 之所以可以用最低的價錢提供最優質的商品,正是因為有會員費支撐我們,而會員費也讓我們與會員建立更緊密的關係。