創造價值,就創造被需要的理由

COSTCO是會員零售量販制度的創始者之一,這個制度與一般的零售業很不一樣。一般企業所追求的是公司如何獲利,但COSTCO追求的卻是顧客如何得利;換句話說,一般的企業致力創造自己的市值,但COSTCO努力為會員創造價值。還沒完全了解這家公司時,我也曾懷疑這樣的模式會成功嗎?當一家企業不是花力氣提高利潤,而是把所有的力氣花在為他的顧客多省一點錢,這樣能創造出他們的企業價值嗎?

但是進入COSTCO沒多久,我很快就明瞭「為會員創造最大價值」是COSTCO最獨特的競爭優勢,而COSTCO對商品品質和售價的堅持,也讓我重新對商業之道有了完全不同的看法,一個持續為會員創造價值的企業,一定會是一個持續被消費者需要的企業。

COSTCO的經營模式,用白話來說,就是「讓顧客在這裡買到有價值的東西」。這句話同時包含了兩個層面,一個是產品能提供給消費者多少價值,一個是為了這個價值消費者要付出多少價格,而每個消費行為是否產生,端賴客戶從貨架上拿下一個產品時,他認為用這個價格買這項商品,划得來還是划不來?而除了產品成本之外,零售業者訂出產品售價前還要計算的是,這個定價是否分攤了企業所有的成本與足夠的獲利,才能讓企業繼續營運下去。

有些企業商品的毛利可以高達30%到50%,甚至超過100%,但是COSTCO所謂的「為顧客創造價值」,是指讓顧客用最好的價格,買到最好的商品,因此COSTCO堅持在每項商品上,平均只賺10%到12%的毛利,能多賺的也不賺,比其他通路便宜很多也無所謂,盡可能地「讓利」給會員。

為了提供最好的價格給會員,對COSTCO來說,首要之務是想辦法壓低商品的進貨成本,所以我們不會什麼商品都賣,而是精選最具市場力的商品,集中全球的購買量向廠商採購,拿到最好的成本價。有些企業商品的售價與成本之間存在很大的價差,一般零售通路儘管拿到了很低的成本,也會以市場行情相近的價格賣出。

然而,COSTCO卻用完全「不一樣」的思維建立自己的商業模式。我們的訂價策略只有一種,就是不管外面賣多貴,我們都是以進貨成本再加上12%做為每項商品的售價(最高無論如何都不能超過14%)。如果某項商品的售價讓公司的獲利超過12%,負責的同仁就必須向公司總部說明為什麼會有這個「特例」情況,若是無法說服總部,就無法以此價格販售。

包裝組合試算,找到最划算的價格

而這10%到12%的毛利必須包括我們所有的人事成本、營運成本、貨運倉儲以及每家店從早開到晚的所有費用,所以我們必須節省營運上看得見的每一塊錢,才能提供這樣的低價給消費者,也因為如此,在成本的估算上,我們都要精算到小數點以下三、四位。

當然,這種毛利很低的經營模式,必須加上「量販」才能全球通行,因為只賣一個單位的商品獲利有限,因此在數量上必須夠大,才能支撐這種讓利給顧客的經營模式。這也是為什麼,我們的產品都是大包裝,因為同樣的商品,大包裝與小包裝的價格非常不同,所以,在包裝成「COSTCOSize」之前,我們一定會與廠商進行大小包裝各種組合的試算,確認哪種分量提供給會員時,他們所買到的價格才是最划算的,這樣才能讓這項商品出現在我們的貨架上。

不僅如此,我們除了必須努力降低運費、包裝費的單位成本之外,還必須考慮到商品尺寸是否符合貨櫃(讓貨櫃裝得剛剛好,沒有浪費任何空間)和棧板容量最適合的大小(棧板上不能有太多被閒置的空間),因為唯有想方設法在看不見的地方節省成本,才有可能讓會員的每一分錢享有最大的價值。

書籍簡介

教練自己:從球場到職場COSTCO亞太區總裁張嗣漢的工作原則與人生態度

作者: 張嗣漢/著, 熊明德/採訪撰文
出版社:時報出版
出版日期:2017/07/25

張嗣漢

COSTCO亞太區總裁。一九六四年出生於台灣,四歲時隨家人移居美國,從小熱愛籃球,一路加入學校籃球校隊,因表現優異,進入美國加州大學柏克萊分校校隊,並就讀國際經濟系。大三時獲邀回台加入中華隊打瓊斯盃籃球賽,以「強力籃球」的美式球風為台灣籃壇注入新活力,其後每年返台打球。二十五歲時,認為在球場已達成階段性目標,決定高掛球鞋,邁向人生的下一個球場。赴美工作的他,一九九三年在聖地牙哥進入Price Club工作,隔年前往西雅圖COSTCO總部任職,一九九五年被COSTCO派任展店,再度回台,成為將會員倉儲量販制度帶進台灣的第一人。在他的帶領下,COSTCO目前在台灣已有十三家分店,每年營收皆有成長,且在全球七百多家店中,內湖店單店獲利連年排名全球第二,台中店與中和店也都進入TOP10,更創佳績。目前在台灣的會員人數已經超過兩百五十萬人,相當全台每九個人中就有一人擁有COSTCO會員卡。台灣COSTCO發展經驗被全球COSTCO視為典範,於是決定將亞太區總部設於台灣,建立一個以台灣為亞太總部、台灣人才負責亞洲各國展店的新模式。