透過數字掌握營運現況

全球COSTCO 總共有700多個賣場,每天有超過250萬筆交易,平均每個賣場每天會有超過3500筆交易,這些交易由21萬位員工,服務全球將近9千萬個會員。像這樣,零售賣場的工作看起來千頭萬緒,但其中都有一個基礎數字在運作,因此,只要掌握好這些數字,就能夠深入營運細節,確認各個環節的運作狀況;這些數字所構成的系統,就是一整家店的營業;13個系統所構成的,就是全台COSTCO 的營運,700多個系統所構成的,就是全球COSTCO 的營運,從細節到全面皆可以一目了然。

台灣COSTCO 目前已拓展到13家分店,要掌握好這13家分店,說實在並不容易,但如果我們可以把每一個細節都盡可能掌握好,自然就比較能掌握好全面。

零售業有一句話叫做「Retail is Detail.」(零售就是細節),其實不只是零售業,所有服務業的成敗關鍵都在於細節。COSTCO 更是如此,因為COSTCO 的經營特點是,雖然我們的營業額很大,但是我們卻將影響企業獲利最重要的數字—毛利率,設在僅僅12%的cutting edge,所以我們必須比別的企業更加關注細節,因為與毛利率40%的企業相比,他們失去1%可能沒什麼,但對毛利率只有12%的我們來說,少1%的影響可能就是幾十億的數字,攸關盈虧,所以我一直要求自己和同事必須培養對數字的敏銳度。

我不是天生的數學好手,但掌握工作上的數字其實只要用心學,就可以做到。剛進COSTCO 時,我對數字的掌握能力也不好,不明瞭為什麼賣場的工作必須著眼在每個數字上。但是在COSTCO 幾年下來,看到創辦人吉姆.辛尼格與主管同仁開會討論,很多時候都是以數字做為基準,才慢慢知道,每個數字都有其意義和背後反應的問題。例如,商品會不會缺貨?未來營業額會是走高,還是走低?甚至同仁工作得開不開心?這些其實都可以從數字看出來,當我們看到每一個數字,知道它背後的意義和問題時,就能把工作做得更好。

首先,數字可以讓我們掌握最真實的營運現場。舉例來說,工作中最常被問到的問題是,公司今年賺了多少錢?這裡其實牽涉到兩個數字,一個是營業額(你從顧客身上收了多少錢),一個是成本(扣掉成本才是真正的獲利)。所以,如果今年賺少了,未必是因為營業額降低了,有可能是成本提高了,但為什麼成本會提高?這時就必須拿今年的數字與去年比對,如果某項成本佔比去年是3%,今年是9%,就知道高了6%,必須逐一找出讓成本提高的地方,檢視這些成本支出是否合理。

如果是營業額降低了,多數主管很容易直指是員工不夠努力,但這樣並無助於找到真正的問題。最客觀有效的方式是拿出歷年的各項數字與今年比對,看出究竟實際是在哪個部分衰退。如果是會員數減少,就要幫同仁想出增加會員的解決方案;如果是會員平均消費減少了,就要進一步細究下去,是商品部門,還是食品部門業績下滑?若是食品部門的業績掉很多,那原因又是什麼?是哪一種食品掉最多?顧客不再購買的原因是什麼呢?愈細究這些數字,就愈會看到問題的核心,掌握工作中的細部環節,也就能讓業績有所改善。

與顧客建立超越買賣的關係

COSTCO總裁承認:CP值最高的產品是這個!買一台就賺回好幾年會員費
照片提供:時報出版

COSTCO與其他零售業最大的不同是,我們的商品只銷售給會員,而且會員每年都必須支付會員費。然而,東西到處買得到,為什麼有人願意每年支付會員費,成為我們的會員?所以我們必須為會員創造足夠大的價值,才足以吸引大家成為我們的會員。也就是說,唯有讓會員覺得享受到的商品折扣,比他付出的會員費多更多,他們才會願意每年付費成為會員。因此,對我們來說最優先的事務,就是為會員創造更多價值,得到會員的認同,而擁有足夠的會員費時,才有足夠的獲利能夠營運下去。

我們的會員制,與其說是一種與消費者間的買賣關係,不如說是一個建立在顧客信任與企業承諾上的互動關係。

這樣的經營模式很吸引我,也是我加入COSTCO的主要原因,實際參與以後發現,也許不是每一個會員都對於每項產品的價格落差了解得那麼清楚,因此能否讓會員有感,意識到「自己賺到的折扣已經超過會員費」,就是一件很重要的事。

為了讓會員感受到價差,我們有些商品的毛利率甚至趨近於零,例如,我們甚至把電視這類電子產品的利潤從12%縮減到只剩2%到4%,讓顧客幾乎可以享有市價的85折(不同廠牌型號甚至更低)優惠,一台電視動輒數萬元,85折所帶來的讓利,讓會員只要買一台電視,就能把好幾年的會員費賺回來了。

讓利和獲利,其實微妙只在一線之間。當企業在銷售上讓利給消費者,為他們創造更大的價值,消費者很快就會發現成為會員是一件划得來的事,於是願意加入會員,企業也就開始獲利。這也正是球場教會我的,「當我們致力為別人創造價值時,我們也就找到自己的價值」。

書籍簡介

教練自己:從球場到職場COSTCO亞太區總裁張嗣漢的工作原則與人生態度

作者: 張嗣漢/著, 熊明德/採訪撰文
出版社:時報出版
出版日期:2017/07/25

張嗣漢

COSTCO亞太區總裁。一九六四年出生於台灣,四歲時隨家人移居美國,從小熱愛籃球,一路加入學校籃球校隊,因表現優異,進入美國加州大學柏克萊分校校隊,並就讀國際經濟系。大三時獲邀回台加入中華隊打瓊斯盃籃球賽,以「強力籃球」的美式球風為台灣籃壇注入新活力,其後每年返台打球。二十五歲時,認為在球場已達成階段性目標,決定高掛球鞋,邁向人生的下一個球場。赴美工作的他,一九九三年在聖地牙哥進入Price Club工作,隔年前往西雅圖COSTCO總部任職,一九九五年被COSTCO派任展店,再度回台,成為將會員倉儲量販制度帶進台灣的第一人。在他的帶領下,COSTCO目前在台灣已有十三家分店,每年營收皆有成長,且在全球七百多家店中,內湖店單店獲利連年排名全球第二,台中店與中和店也都進入TOP10,更創佳績。目前在台灣的會員人數已經超過兩百五十萬人,相當全台每九個人中就有一人擁有COSTCO會員卡。台灣COSTCO發展經驗被全球COSTCO視為典範,於是決定將亞太區總部設於台灣,建立一個以台灣為亞太總部、台灣人才負責亞洲各國展店的新模式。