李一諾是很多人心目中的職場女神,她用了6年時間光速成為麥肯錫全球合夥人,還在最近幾年成為了三個孩子的母親,並創辦了「不端不裝、有趣有夢」的微信公眾號「奴隸社會」。

2015年4月,一諾選擇離開麥肯錫,開啟新的人生方向。回首時,她感慨十年前心急的自己:人就是這麼一種動物,年輕的時候瞎著急,然後才慢慢找到自己。

而真正成長了的人才知道:日子還很長,最好的時光還在前面。

只花6年就當上合夥人!麥肯錫女神:「不要瞎著急,你才能找到自己」告別麥肯錫10年經歷給年輕人的忠告
取自微信上的中國

加入麥肯錫是2005年7月,2015年4月17號是我在公司最後一天。我05年在洛杉磯辦公室入職,當年我是我們那一年唯一一個 「外國人」。當年辦公室秘書們基本都是美國大嬸,在公司做了20年上下了。

她們有一個傳統,就是在每年新人來的時候,大家觀察一下,然後下一個賭注,賭這一批裡誰能做到合夥人。據說她們命中率很高,和我們超級高大上的合夥人評選過程的結果高度吻合。

我想當時是沒有人會選我的,因為那時候我最關心的就是我下周和專案經理feedback(反饋)的時候是不是就把我炒了。我覺得專案經理都是今生無法企及的神話,合夥人更是外星球的事情了。而且和我一起入職的MBA畢業生們,一看就是職場精英的形象,合夥人怎麼也得是那樣的吧。

難說再見,因為麥肯錫實在是一個很特殊的地方。早年據說哈佛商學院的學生是3M組成的,Morman (摩門教) 、Military (軍隊) 和 McKinsey (麥肯錫),這是一個很 「美國」 的說法,不過一定程度上也是因為這三個組織都有很強的文化。

我不是一個很 「美國」 的人。不過這些年,從美國到中國再到美國,在麥肯錫一直沒有離開,一個深層的原因的確是因為公司的很多的核心價值觀和我的個人的價值觀吻合,而且這種吻合越做到 「高層」 越發深入和明顯。當然 「吻合」 是必要非充分條件,機遇和遇到的人這些 「偶然」 因素也是待了這些年的重要原因。

價值觀也就是 「value」 的重要性,再強調也不為過。麥肯錫招的都是有能力的聰明人,管理聰明人,在根本上不能靠流程規定,要靠 「價值觀」。

麥肯錫每年有一天是 「values day」,就是全球所有員工有一天不工作,專講 「values」,和我黨的組織生活差不多。我當時在美國入職,在洛杉磯這個 「紙醉金迷」 的地方知道公司這傳統,還是很震驚了一下的。

麥肯錫的的核心價值觀在網站上有,這裡我不給大家講官方版,講講我自己感受最深的幾個。

1.任人唯賢Meritocracy

Meritocracy這個詞我們翻譯成 「任人唯賢」,我覺得不是特別準確,它的核心意思就是看一個人內在的能力和努力,而不是出身、家庭背景這些外在的東西。

麥肯錫美國的大部分合夥人出身於中產階級家庭,也就是普通人家,這就是meritocracy的結果吧。用我們現在常用的話說,meritocracy給普通人家的孩子提供一條上升的通路。

我自己就是這一條的受益者。想想我當年進麥肯錫,沒有任何工作經驗,更沒什麼背景。公司對所有招進來的人一視同仁,既然給了你offer,就是覺得你有潛力會成為合夥人,會成為一個leader,不論你的膚色、語言、國籍、教育背景。

公司下大功夫做各種職業發展的投入,唯一的目的就是能讓你最大程度的發揮潛力,最快的成長。

你也許會說,任人唯賢,這不難吧。但對於一個盈利性的企業,特別是一個沒有 「產品」,所有的資產都是 「人」 的企業,能堅持這一點,其實很不容易。

看看各知名大投行在中國靠招聘二代來獲取客戶和 「大單子」 而被美國司法部和SEC調查的事就看出來了,對 「專業服務公司」,特別是在中國,能靠 「人」 拿到客戶是一件多麼誘人的事情。

麥肯錫有一個很資深的外部顧問團,在麥肯錫入中國之初,就有建議說如果希望能快速在中國開展業務,最好的方式就是通過給各類 「二代」 提供一個雇用通道而獲得 「大客戶」。

這是一個很誘人的建議,因為麥肯錫最值錢的就是這塊 「品牌」,用好「 品牌」,不花一分錢,就有生意做。

但明白人都知道,如果真這麼用這牌子了,用幾次 「品牌」 也就不值錢了。在招聘這件事上,這麼多年下來,有無數我認識的,同事介紹的 「重要人物」 希望他們的孩子來麥肯錫。但不管是誰,都要經過一樣的面試程序,沒有例外。

我記得有一次公司的大頭 Dominic Barton 來中國介紹了一個面試者,讓我們看看。我那時候是EM而已(編按:麥肯錫把他們的專案經理稱為「敬業經理」(Engagement Manages)簡稱EM),和另外幾個EM分別看了,一致覺得不夠好,就拒了。後來recruiting team(招聘團隊)也只是給Dom說了一聲,Dom還寫了個郵件感謝我們幾個面試官。

當然這並不是說有 「背景」 的就一定不好,其實麥肯錫招不少了大家耳熟能詳的 「名人」 之後,只是一視同仁,大家都是一個標準的面試。

其實說到底,這種做法不算什麼特立獨行。不過在現在這個頗有些浮躁,什麼事情都要 「大」 要 「快」 的社會,能堅持這一點慢慢耕耘,給出色的年輕人一條 「meritocracy」 的上升通道,是件難得的事情。

2.導師制:傳承「手藝活」Apprenticeship & Mentorship

諮詢,說到底是一個「手藝活」——從結構化解決問題的能力,到有效溝通,一直到 「戰略思維」,其核心都是通過 「先入行帶後入行」 的 「言傳身教」 來傳承的。

另外一個麥肯錫合夥人說過,好的諮詢師是有口碑、有情懷、有「逼格」的手藝人。我覺得說的很貼切。(編按:「逼格」指的就是不同的等級,中國網路用語)

由於麥肯錫的培養人的機制,每一個 「主管」 都是從第一年的商業分析員 (BA — Business Analyst) 或者諮詢師 (Associate) 開始做起的。

現在公司招很多experience hire (有行業經驗的人),但哪怕是招來直接做合夥人,還是要求在入職以後能在比較短的時間裡從 Associate 向上做一遍。所以大家都知道在入職之初開始的成長是怎麼回事。

做Associate的時候是EM (專案經理) 「手把手」帶,做EM的時候是ED (engagement director, 一般都是副董事和合夥人) 手把手帶。(手把手:親自指點)

「培養人」 是公司文化裡很核心的一部分,越是 「資深」 越如此。

麥肯錫對諮詢師沒有「人力資源」部門,有的是 「職業發展」 團隊。這個團隊是麥肯錫內部的 「引擎」,讓Apprenticeship和Mentorship 能夠在每天在每個團隊裡運轉。

我有一個理論,就是不論在哪兒,決定你職業滿意度的東西,其實不是公司的牌子,更不是職位待遇 (當然待遇很重要),而是你周圍的4~6個人,包括你最近的 「上級」,你合作多的 「平級」,和你最近的 「下級」。

在這幾個人裡,如果能有全力支持你的mentor導師,有無間的朋友,有得力幹將,你就是職場最幸福的人了。「Apprenticeship + Mentorship」的人才培養模式,使得這種 「幸福」 的幾率大大增高。

回顧這十年,我在不同的時候,這 「4~6個人」 在變,但總是有,所以很幸運。特別幸運的是遇到的mentor,在我各種迷惑和動搖的時候以不同的方式推我一下或拉一把。

我其實是一個很不 「理性」 的人,在公司這麼多年,說到底原因是因為這些人,我喜歡他們,願意和他們在一起,而且覺得和他們之間有某種承諾。以後有機會我會在奴隸社會寫寫這些人。