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踏進綠河的工廠,我們彷彿掉進「大人國」。堆的像一座座小山的塑合板碎料、長約八英尺,寬約六英尺的塑合板,像書本一樣被攤開晾乾,等待近兩層樓高的自動倉儲機「Lukki」,將它們自行運送到磨砂區。
這裡,是距離曼谷飛航一個半小時的泰國南方宋卡府,亞洲自動化程度最高的塑合板廠——綠河所在地。
綠河是亞洲第二大塑合板廠,客戶包含板材貼皮廠與家具製造商,如中國最大家具製造商歐派。它去年營收二十八億元,有意思的是,近五年毛利率增加近一倍,淨利率跳升近兩倍,塑合板產品淨利率比同業高逾十個百分點。
成立:2000年
總經理:黃登士
主要產品:塑合板、實板木材
成績單:2016年營收新台幣28.31億元
地位:亞洲第2大塑合板廠
關鍵,就在於十三年前的一場豪賭。這家公司用相當於資本額十五倍的金額,投入自動化設備,才得以在今日的殺價競爭中,走出不同的路。
畫面回到綠河的宋卡府工廠,我們在占地六萬坪工廠,來回走了兩趟生產線,計步器顯示:步行距離逾六公里,我們見到的員工卻僅約七十五人,自動化產線早已取代大量人力。以前,綠河做的是實木加工,講求勞力密集,工廠內常見黝黑面孔的泰籍員工,現在產線全面自動化,多了金髮碧眼的各國團隊駐點共事。
塑合板離你我很近,家中常見的系統家具,如,廚櫃、衣櫃,或辦公室的桌子、書架,使用的板材都來自它。
綠河總經理黃登士說:「從投料開始到做出產品,以前人工要花好幾天,現在只要兩個小時。」
他說,等到二○一九年,第三廠完工投產後,其塑合板產能將超越泰國最大廠Vanachai,躋身亞洲第一大塑合板廠。
轉投資塑合板市場
陷一次到位和且戰且走抉擇
坐在泰國宋卡府辦公室,董事長謝榮輝談起轉型初衷。起初,綠河是做實木加工,但卻看到實木加工的成長瓶頸,整塊木頭僅有三○%被採用,非常浪費。長期來看,泰國政府獎勵環保等政策,泰國人工高漲,加上塑合板毛利率比實木業高出近三倍,這讓他們在二○○四年投入塑合板市場。
外界看來只是材料差異的生意。然而,選擇塑合板,就注定綠河必須開始做客製化生產。原來,塑合板因應各國標準與生產需求不同,甲醛含量、硬度、厚度、長寬,就有上百種規格,製程涵蓋化學、機械、物理、電控等技術。這些技術,土木背景出身的謝榮輝與總經理黃登士一項都沒有。
幾乎是從零開始的戰爭,一開頭,綠河就面臨兩個艱難抉擇:要玩大的,一次到位?還是保守前行,且戰且走?
大的指的是,直接投資歐洲規格的自動化產線,精準度與自動化程度高,但所費不貲,投資總額高達十五億元,相當於綠河實木工廠平均年獲利的十五倍;若失敗,等於十多年賺的錢就丟在水裡。
保守之路則是,買中國製自動化程度較低的設備機器,成本只要歐洲產線的六成,優點是,風險不會這麼大。
花一年半評估回收期
用數據,終讓股東點頭
謝榮輝把問題帶到專案會議上,激烈爭辯。
「自動化若沒有長期效應(指降低成本、攤提投資額等效益)就不要自動化了!這樣公司早晚都要結束。」謝榮輝極力說服股東與幹部。
會議上,人馬分為積極派與溫和漸進派。以謝榮輝為首的積極派認為,應該要採用歐洲設備,用最好的設備與人才,一次到位。漸進派認為,不要花這麼多錢,既然能夠用六成左右的錢做一樣的產能,先做成功一條生產線,再慢慢導入。
「以一億資本額的公司,要去投資十五億,是一個很大的門檻,因為一出問題就全倒了,」謝榮輝清楚股東的顧慮,但他還是堅持大舉投資,若使用中國設備,初期投資成本低,但還是得仰賴大量人力,品質良率也低。若使用歐洲設備,當未來走向更大量生產,人力可立即節省,且成本還會逐年攤提,降低風險。
為了做出新產線,謝榮輝整整花了十八個月。
這段期間,綠河董事長、總經理、高階幹部都飛出國考察。一週至少開三次會議,讓工程、財務等主管全到齊,各自拿出產線規畫圖、財報彙報,算出回收期到底需要多久。
最後,評估出來五年的時間後,謝榮輝再拿著厚厚一疊資料,逐一說服每一位股東。
然而,砸了錢,這只是第一步,國泰證期經理蔡明翰觀察,若只是靠投入資本,其他規模比它大的工廠也做得到,關鍵是買了設備後,綠河有沒有能力快速摸索出有效率的製造方式,建立競爭門檻。
組多國工程師軍團
專注調整設備,拉高產能
綠河決心為了長期一拚,當其他工廠買設備後就直接投產,其選擇再挖角設備商進公司,工廠裡來自十多個國家的工程師,組成異國聯軍,一起改設備調製程。謝榮輝想法是,唯有掌握製程核心技術,快速提高生產效率,才能甩開對手。
「每個程序要改之前,我們會討論十幾次以上,才能開始做,」綠河的希臘籍建廠專案經理康斯坦汀(Karokolidis Konstantinos)說。綠河從機台擺放的位置、產線流程、貨物運送動線,一直不斷修正,要試出更好的方式。
原本,設計只能生產出一百種客製化產品的設備,現在能產出一百五十種;原設計的年產能是二十萬立方米,現在年產能達三十萬立方米,等於產能與產品種類各多五○%;「這是對手沒辦法突破的點,」黃登士說。
財務溝通成挑戰
為此祭出「省預算給獎金」
然而,回首轉型過程,最大的考驗還是來自人。
綠河經營層從管黑手群,到開始管各國聯軍的高手,後者又都是高知識水準,對技術執著的「阿兜仔」,綠河要讓他們貢獻所長,卻又遵守財務紀律,也是很大挑戰。
像改機台,就得經過一番角力。例如當時一位澳洲籍同事主導的貼皮線,全產線規畫全球最頂尖設備,要價一億六千萬元,得花近七年才能回收。
但經營團隊就必須花很多心力來來回回的溝通,要求降一○%預算或是精簡設備等。
逐項詢問設備功能,是否非得現階段投產,但仍能維持工程品質,最後才將預算壓到一億元以下,四年回收。
當然,其中還需要用到績效制度的眉角:綠河對員工說,只要提升效率,多省下的預算,都會回饋到該員績效獎金中。
現在回頭看,幸好當年謝榮輝選擇了一條艱難的路,二○○八年的金融海嘯,競爭對手面臨無單可接的倒閉潮,綠河卻因自動化產能開出,可少量多樣供貨產品,而逆勢成長,從亞洲第五變成第二。今年,綠河決定再投入三十三億元,相當於二○一六年淨利的六倍擴產,想再問鼎第一。
當然,這仍是一場豪賭,風險在於,若需求走軟或景氣反轉,將為獲利帶來沉重壓力。
當年的一個艱難決定,讓綠河在十三年後,成為亞洲第二大塑合板供應商。它讓我們看到:要成為新製造先鋒的關鍵,不只是買昂貴設備,而是,你願意為未來冒險到多遠,堅持到多深。