3D列印做珠寶　泰國台廠搶下潘朵拉代工

正當美國最大珠寶商蒂芬妮（Tiffany）、中國最大珠寶集團周大福等，均身陷不景氣而營收衰退，卻有一家珠寶商三年營收翻倍，它是來自丹麥的潘朵拉（Pandora），被業界公認為最強黑馬。

許多人都喜愛潘朵拉，但極少人知道，它的主要生產基地在泰國，目前不到兩成的委外加工單中，近半來自一家在泰國的台灣珠寶加工廠。

小檔案_日成珠寶

二月底，證交所董事會新通過日成珠寶的股票上市案，讓台股最快六月將出現第一檔珠寶股。媒體引述證交所副總經理簡立忠指出，日成代工的品牌包括潘朵拉。

潘朵拉原本均由旗下泰國工廠生產，直到二○一四年因市場需求大增與發展玫瑰金新產品，才首度釋出委外代工訂單。此舉，在泰國這個珠寶生產大國，掀起業界激烈廝殺，因為這是搶到就能擺脫不景氣的黃金訂單。

泰國人造鑽石大廠、新藝董事長林明煌說，潘朵拉挑合作對象時，會全面檢查工廠，定期評分，不及格就淘汰，有血汗工廠疑慮者一律不碰。一般國際珠寶品牌對加工廠多採取抽驗，允許三％到五％的瑕疵品，但潘朵拉是逐批驗貨，不良率要求在二％以下。

最不起眼的末段班台商
不懂外語，用「摔珠寶」證明手藝

日成如何在激烈競爭的泰國，拿下這黃金訂單，成為潘朵拉四家委外加工廠中，唯一的台廠？

這其實是一對師徒、兩個世代，在異鄉花了四分之一世紀，打拚的結果。

一九八九年，國小畢業的台灣珠寶師傅林碧源與徒弟、新榮工商機工科畢業的林志謙，前往泰國發展，但兩人外語都不靈光，一度還靠在泰國珠寶展上現場摔珠寶，以「怎麼摔都不會掉」的這種原始方式，來證明手藝。同時期赴泰國約二十家的台資珠寶加工商中，他們是最不起眼的末段班業者。

但如今，這家C咖台商，是年營收超過二十億元的泰國前三大銀飾加工廠，規模僅次於潘朵拉、施華洛世奇兩大珠寶在泰國的品牌原廠。若與泰國股市的兩檔主要珠寶股相比，獲利排名也是第一。它不只與泰國珠寶龍頭、幫泰國皇室製作珠寶的Beauty gems、虎牌（Tiger）、平達珠寶（Pranda）這三家泰國大廠，同樣搶到潘朵拉訂單，而且還以獨占近半的委外訂單量，成為最大贏家。

而當年赴泰國二十幾家台資珠寶商，部分不敵競爭，已退出市場，部分發展停滯，營收能突破二十億元的只有日成一家。

為何這對師徒，能夠在他鄉異軍突起？

本刊團隊實際到泰國拜訪這家台資珠寶廠找答案，它位於曼谷市區西方、約一小時車程的龍仔厝府地區，公司大門藏身在小巷弄的盡頭，等到警衛一開大門，才能看見兩萬坪寬闊基地。

從小型家庭代工廠做起
慘遭倒帳負債千萬，一度瀕臨倒閉

這家奠基於第一代手藝的企業，現在當家的是林志謙與林碧源長女林如茵這對二代夫妻檔。

林碧源早年是從事珠寶製作與外銷的珠寶師傅，在新北市板橋開設珠寶店。八○年代後期，新台幣快速升值衝擊外銷生意，而泰國是當年僅次於義大利的全球第二大珠寶出口國，擁有完整供應鏈與珠寶學校培養的低廉人力，這讓林碧源決定帶著全家移民泰國，續拚珠寶事業。

當時四十歲的林碧源有兩位女兒，視二十六歲的林志謙為接班人栽培，而林志謙感念師傅，也決定一起南向，「當年跟著董事長一家人移居泰國創業，其實是一個既大膽又冒險的決定。」林志謙說。

這對師徒南進泰國初期，與多家珠寶同業合資，其後因理念不合拆夥，兩年後成立日成，初期約三十人的小型家庭代工廠；但新公司腳步還沒站穩，就遇上西班牙客戶嚴重倒帳，公司由盈轉虧，負債數千萬元，合夥人全被嚇跑，只剩師徒兩人苦撐，一度幾乎倒閉。

二代接班．突圍
「只要能收到錢，有單就接！」
顛覆師徒制，引進製造業標準化產線

後來林碧源把剛從泰國國際學校畢業、能說流利英文的女兒林如茵找回家，克服語言障礙找新訂單。其後，女兒與徒弟結婚，第二代接班，一人負責管工廠、一人負責衝業務。林碧源提早交棒的理由是：「要讓他們當自己的事業來拚」；「那時壓力很大，就像背後有懸崖，只能往前衝出去才有生機。」林如茵回憶。

「只要能收到錢，有單就接！」林志謙思考，要快速扭轉危機，得搶大單才行，但當時財務艱困，難以搶到更多師傅來增加產能，人力吃緊若拉高產量，不良率也會飆高，即使搶到大單，仍可能被瑕疵品吃垮而變成賠錢單。

於是林志謙把腦筋動到改良製程上，「如果珠寶能像汽車零件或罐頭一樣，生產線一開，就一個個自動做出來多好……。」

但當時，珠寶加工與製造業完全是兩回事。前者會跟著流行趨勢走，每季更換款式，不同的飾品紋路，需要不同的工法或器具，因此製模、打樣板的老師傅，往往右手拿著同一支鎚子，左手更換十多種釘具，靠著不同手勁、角度來完成作品。珠寶同業指出，不是沒人想做標準化，但做起來費工又不見得有效。

「挑戰把無法標準化的東西，做標準化。」林志謙想顛覆這珠寶業的傳統。他們找來成衣或製鞋業者來協助，但願意幫忙的台商認為，珠寶加工製程太複雜，幾乎不可能標準化。

於是他自己摸索，先把師傅的珠寶加工手藝，拆解成脫蠟鑄造、沖壓成型、表面研磨、鑲石、雷射焊接、鏡面處理、電鍍、包裝八大工站，分門別類整理，怎樣的紋路用怎樣的工具，歸納十多種分類與上百種組合；分配到各工站的員工，每位只需學三到五種技術就能上線，但遇到問題需仔細記錄，他再依這些紀錄，調整做法。

這麼做，就可以把原本由一位老師傅、從頭做到尾的流程，拆分由八位新手來做。縱使如此，很多環節仍依賴手工經驗來判斷，因此他成立由自己領軍的工程師部門，專責在第一時間拆解產品，抓出每一批貨快速生產的做法，再由分部門做教育訓練，拚出產量與效率。

這種顛覆傳統「師徒制」的做法，招募新人培訓即可上手，員工學到局部技術，不容易被挖角，可有穩定人手應付各式訂單。這走到絕路而想出來的點子，在泰國同業間首開先例。

這種顛覆傳統的工廠管理，搭上泰國珠寶景氣順風車，企業規模擴大，林如茵轉負責財務，找來她在泰國國際學校的學弟、現任日成業務與行銷總監王政隆負責業務，搶攻歐美各國前三大的銀飾廠大單，數年後，日成擺脫虧損困境，成為營收破億的中型廠。

大改製程．搶單
棄手工，改用3D列印製模
代工和客製全包，年營收破二十億

泰國最大電鍍廠、傑克森（Jackson）總經理楊昆池觀察，相較多數泰國台商變身億元企業，生活變寬裕，經營就易鬆懈，林志謙贏在十多年如一日，專注改善製程。

林志謙深知，光拆解、重組製造流程還不夠，開製新模的成敗，是脫蠟製程良率的關鍵。傳統做法由老師傅的手工製模，品質難以穩定，產線擴大後若不解決，成本會大增。

因此他在二○○○年，美國3D列印機剛問世不久，就買進一台要價二十萬美元的3D列印機，想挑戰機器製模，但它製作的模子全不能用；隔年他加碼近三十萬美元購入進化款機型，累積數據與經驗，企圖做出如同老師傅手藝般的模具。現在日成幾乎模具都是3D列印，以更少時間產出更多元的產品。

為掌握完整製程，林志謙也與王政隆家族合資開設電鍍廠，並擁有近百人的設計部門，提供客戶ODM服務。靠著完整服務與製程管理，讓日成在尚未接到潘朵拉單子前，就曾靠著包括美國手鍊大廠Chamilia等訂單，數度年營收破二十億元。

不過，同業透露，因為Chamilia與潘朵拉的競爭關係，讓林志謙在二○一四年潘朵拉首度釋單時，因顧及老客戶而未積極爭取。但王政隆認為機不可失，始終沒放棄，當潘朵拉淘汰驗貨未過的泰廠時，乘機補位，並靠著管理與品質優勢，訂單逐漸擴大，超越潘朵拉其他的泰國加工廠。

如今，潘朵拉訂單占日成營收超過五成，雖證明其實力，但也面臨單一客戶占比過高的風險。此外，珠寶產業不景氣，少量多樣的客製化產品成為新主流，也不利標準化的大量生產模式。對此，林志謙透露，日成新規畫的二代新廠，正朝導入工業4.0技術來提供更有效率的少量多樣服務，以因應未來變局。

靠著顛覆傳統，這家台灣珠寶加工C咖，變身泰國A咖，並奪得台灣首檔珠寶股頭香，儘管第二代將事業拓展至另一層次，但挑戰從未停止。

■本篇文章摘自《商業周刊》第 1532 期