KPI...績效面談...這個永遠是主管和員工的工作噩夢,到底誰發明的?難道沒有其他更好的方法來評斷員工的表現嗎?

那天,到內湖園區某科技公司上課。

這是一堂溝通與說服的課程,現場來的同學大部分都是主管指派來學習的。我一聽到是主管指派,本能地就保持高度警戒,因為許多學員認為,來上這種課就等於貼上標籤:「我就是因為溝通不好,所以才被要求上課」我擔任職業講師以來,對於企業內主管常常不能好好告訴員工參加培訓的理由,以及主管缺乏對培訓後的要求,常覺得失望。

那天,也不例外。

強森身形相當瘦小,上課就坐在我的左前方,離我相當近。他年紀應該超過45歲了,黝黑的臉,戴著口罩,相當安靜。下了課,他問我:「老師,我看您的授課中有在教績效面談,老師你對於主管要求我們對於KPI績效考核員工,強迫分配低分,您覺得如何?」

我愣了一下,馬上回想到三天前,另一位學員,擔任公司國外營業部主任,他也在下課時狐疑地問我說:「老師,你覺得OKR(Objectives and Key Results,目標和主要成果)取代KPI,會變得更好嗎?」績效考核已經成為主管和屬下之間的隱形衝突,並且直接和間接地在影響員工的表現,及工作滿意度。

台灣在使用績效考核制度時,有幾個扭曲的現狀,我認為,非常不健康:

1、強迫分配

公司要求主管強迫分配5%~10%比例的員工落到「差等級」。這個強迫分配立意,原本是想要減少主管的主觀而造成考核的不公平。也因此在「常態分配」的概念下,「當然」要有員工落到差等級。

但是這個想法卻沒有考慮到,常態分配也是需要足夠母體數支撐,意即,如果你手下只有5個人,請問這麼小的母體,不一定會有鐘形的常態分配,這個指令等於主管必須被迫選擇一名員工落到低分數的評量,那問題來了,請問低分是跟自己單位比?還是跟整個事業部比?

因此,不健康的事接踵而來,主管為了減少員工衝突,非常常見的,主管讓員工「輪流」落到差等級。這個選擇,讓有熱情且有衝勁的員工,失去前進的動力,整個公司落入到「變態的穩定」。

2、跟工作績效無直接關係的KPI

某些主管為了管理員工紀律,例如出缺席、服裝儀容;某些主管為了配合公司新政策,例如發票報帳不過月、省電綠能新要求,因此在年中間將這些新的公司政策納入KPI考量。問題在於,這些KPI指標無法評估員工個人表現和公司營業的相關性,因此往往為了達到這些奇怪的KPI,反而勞民傷財。例如,處罰常常出差的環評工程師只因為隔月才報計程車費等帳目,而讓員工士氣備受打擊。整個KPI的執行,成為主管「官場的橋段」,讓底下員工不勝唏噓。

3、KPI變成威脅、變成藉口

這是最常見的狀況。主管往往不知道怎麼帶領員工,確定工作會被執行,因此把以下的話,掛在嘴上:「小心我把你的KPI打低分」、「你的KPI分數在我手上喔」員工因此也很自然地找到藉口,拒絕KPI工作以外的事:「這跟我KPI無關,這個忙我不幫。」KPI成為一個緊箍咒,掐緊每個人的頭,但可怕的是,往西方不是取經,感覺像是往西方送死。

怎麼解?

1999年Intel英特爾使用的OKR,在Google的採用下,似乎被寄望取代KPI。但我個人意見是,這種以追蹤目標為主要評鑑標準的方法,仍然不脫傳統KPI思維,更甚者,OKR比較適合研發、高工資、高知識工作量的工作,使用範圍更為侷限。

Peter Campelli ,華頓商學院教授,也是華頓大學人力資源中心總監,他建議了幾個方法,我自己覺得搭配KPI使用,倒不失一種解方:

1、Check-in Model(登記報到制度)
主管必須每個月,或經常性地和員工進行績效面談,了解工作狀況,並協助進行工作內容和計畫的調整。

2、After accident review(專案結束面談)
在員工完成大的或者具代表性的專案時,就立刻進行績效面談,以了解員工的貢獻度、員工所學、員工的自我評量、以及是否被激勵等。

3、Training supervisor(主管績效面談培訓)
讓主管擁有績效考核的成熟技巧,避免在績效面談時,產生太多個人偏見(bias),或者產生溝通衝突的狀況。

4、No Score in appraisal(可評量但不給分數)
可以給予員工評量,但是以等級代替分數。

5、Identify them right away(立即現時評量)
主管發現員工的表現低落、員工有負面工作表現,就必須立即予以績效面談及評量。

透過再嚴謹的科學方法,統計數字,似乎也沒有辦法再預測未來了。2016年的美國總統大選是如此,更何況是每天和你工作的屬下,我們怎麼可能用一年一次的績效面談,來預測這個人到底是不是公司的人才?!

多用點方法,讓KPI不是唯一,遠離「變態的穩定」和「官場的橋段」,你是主管,收起你的無奈。去溝通,去思考,做點什麼事,因為,自己的員工自己帶、自己負責、自己承擔。無關KPI,其實,無關KPI。