前陣子去曼谷,有天晚上跟久未謀面的小黑在異鄉見面,格外令人回味無窮。

小黑剛轉換跑道,到大型量販店擔任商品企劃,年紀輕輕,很有想法。

「你之前不是在零售通路擔任店長嗎?」

「過年後離職了,我受不了公司的政策。」

「為什麼呢?說來聽聽吧。」

我印象中,小黑不是個會抱怨的人,今晚,我們聊了兩小時,聊到我兒子叫我快點回飯店睡覺。

小黑的前公司因為擴店很快,台灣店數越來越多,現在年輕人的工作型態變化很大,召募沒有想像這麼簡單,有時一個店內員工缺額,要等三個月才有人來應徵,面試也是草草了事,有人就將就著用。結果,往往錄取不對的人,進來之後新人難帶,店長就容易放棄,於是新人又離職,新人一離職又有缺額,遇缺額又開始補人,補人過程又是一段漫漫長路。

沒人值班,小黑只好拼命加班,但店長不下班,留下來的員工壓力暴增,又導致另一波員工離職,鄰近店的狀況也差不多,也不好借調他店人員挹注人力,惡性循環的結果,全公司上下氣氛很糟糕。

「你店裡一共有多少人啊?」

「含工讀生,大約12-15人。」

「資歷不到半年的新人佔多少?」

「60%吧。」

「那還不錯啊,總是有想好好做、好好學的人吧?」

「當然有,但是公司對應徵者來者不拒的情況下,有時會劣幣驅逐良幣,我很擔心那些想好好做的人,最後都會因為不適任的人進來,或是因為惡性循環而離職,最扯的是,公司不准我們店裡有人離職,離職率高的店長,都會被換掉,這是我們今年最重要的KPI,甚至比毛利率還重要。

「不能有人離職?離職率變成KPI?哇塞,賭注真是大啊!如果人變少,只剩真正想做的人,加上工讀生,你有把握把店的績效帶起來嗎?」

「我評估過,就算只剩10個人我也不怕,我的兩位副店都很強,但只要有不對的人在店裡,我就需要花兩倍力量在消毒或是教導他們,真的太累了。」

小黑最後補充:「不過講這都沒用了啦,公司不信這套,我也已經離職了,我沒辦法左右公司,總可以左右我自己吧!用腳投票囉。」

當離職率變成KPI

我對這故事其實蠻震驚的,當然,我完全理解連鎖零售業經營的型態與難度,員工招募不易與離職率偏高,加上社會型態與就業市場轉變等問題,特別是公司絕對不樂見全國每個分店離職率的偏差值過高,造成管理不易的問題。但離職率成為KPI後,所衍伸的問題與現象,我用下面五點說明:

1. 離職率是果,不是因,因果關係弄不清,管理離職率這數字是不對的。

2. 當離職率變成店長KPI時,店長會無所不用其極盡可能留下所有員工,造成另一個管理災難,或是劣幣驅逐良幣。

3.「用人不留人」才是關鍵,學不到東西、沒有發展、薪資水準與產業結構、無法滿足年輕人找尋有興趣的工作、有小小成績得不到主管讚賞、沒有歸屬感,或許才是關鍵,解題方法或許從如何善用每位員工專才有關,而非把關鍵放在離職率上頭。

4. 離職率是動態指標,很複雜的因素,不能讓店長一人來扛,沒有離職率的公司,絕對是更爛的公司。

5. 適度淘汰才是良方,硬留下不適任員工,更是災難。甚至可以說,台灣現今根本不需要這麼多零售通路店,這些都是展店數這個KPI,拼命PK後的下場。