當一家新創公司從0走到1,公司內部必須要經歷一個極大的轉型,從原本的游擊隊、雜牌軍,要蛻變為一支兵強馬壯的正規軍,不僅往往會募集成長需要的創投資金、開始持續增加員工人數,公司的文化、組織、體系,乃至於董事會運作等等,通通要在過程中不斷升級。[1]

在公司體系進化的同時,公司的主要創辦人,也要在這個過程中蛻變為一位CEO,從本來身先士卒在前線帶頭的突擊隊長,逐漸退到後方去坐鎮大本營,轉身成為一位調兵遣將、運籌帷幄的總指揮。

在AppWorks,我們輔導了好幾位創業者走過這樣的自我Pivot,過程中,我發現有好幾個思維方式的升級,是創業者們最難改變、最容易被拉回原點的邏輯。今天的文章,就讓我們來看一下這些窠臼,希望能提醒所有現在、未來要經歷這個過程的創業CEO。

創業者必須想著明天、CEO必須想著明年

身為創業者,你每天都在求生存,因此0~1待久了,會養成不斷去確保明天的習慣。這習慣沒有不好,但當公司已經找到Product-Market Fit,事實上,明天的風險不斷降低,而明年的風險則不斷提高,一個已經規模化的公司,一旦成長曲線趨緩、甚至失去Product-Market Fit,將會陷入惡性循環,很難再找回成長動能─昨日的Digg、MySpace,今日的Yahoo都是最好的例子。所以公司進入快速成長期的執行長,要想的是明年的成長在哪裡、如何探索下一個 Product-Market Fit,而不是明天的生存。

創業者在意成本、CEO 在意機會成本

創業者是資源匱乏的一方,必須在有限的時間與資本內,找到好的PMF [2]。因此創業者做所有事情時,都必須想著用最少的錢、最少的時間投入,達到最大的效果,這也是MVP (Minimum Viable Product)背後最重要的邏輯。

但來到1~100的世界,你通常會募得創投資金,另一方面也會開始看到競爭者開始從四面八方湧入。這時,成本不再是你的最重要考量,取而代之的是機會成本。如果一個戰術確實能有效加速用戶成長,更快達到可防衛的網路效應,那麼即使它成本很高,還是必須投資下去。如果還是在擔心成本而不敢投資,那損失的機會成本恐怕是整盤棋局。

另一個例子,公司內部有很多營運項目需要你去管理,身為創業者時,你的優先順序往往是投入的人力與成本的高低。但轉身成為CEO後,你的優先順序必須變成機會成本的高低。換言之,無關加速公司現在與未來成長的事情,現在來說,成本再高,對你都不重要,必須交出去。

另一方面,攸關公司取得更大競爭優勢的事情,就算沒花什麼人力、成本再小,你也要花很多力氣去確保。換句話說,你必須稍稍犧牲對公司現在的注意,去換取更大的未來。而未來,就是你最大的機會成本。

創業者花更多時間在產品、CEO 花更多時間在市場

在0~1的過程,為了達到PMF,創業者往往很多力氣去了解用戶、調教產品。但當產品達到 PMF,接下來更重要的工作,是把它推向市場的各個角落。這些角落往往有各自的特性、區域性的競爭對手,因此為了讓未來的擴張工作能更順利,執行長勢必需要花很多力氣在了解市場中各領域的實際情況。

創業者不該在意資本、CEO 不能不在意資本

最後,尋找PMF的過程中,資本往往幫不上忙,因此創業者通常不會,也不該去在意資本市場的動態與需求。來到1~100的過程,每一步都需要找對的資本提供者協助,因此你必須要開始大量去學習、了解,資本市場中有哪些物種,各自有哪些喜好與價值,如此,你才能幫助公司,一步步安排好對的資本夥伴,在規模化的過程中,不會因為得不到需要的資金、或是找上錯的股東,因而敗下陣來。

以上,就是我觀察到的幾個創業者與執行長思維中,最難跨過的升級,跟各位分享,希望能夠對你有些提醒。

[1] 從 0 到 1 的 1 可以理解為找到 Product-Market Fit、開始規模化商業模式

[2] 理論上,創業者有很多時間,但實務上,如果都沒有找到 PMF,很少人能堅持5年以上

※本文獲「MR. JAMIE」授權轉載,原文:《創業者必須想著明天,CEO 必須想著明年》