造成利潤壓力的根本主因究竟是什麼?一般說來,有下列兩種可能。

第一種情況是,公司業務的成本慢慢增加,意味著提供核心商品的複雜度會提高,常因為業務量成長而無法遵循最初的運作模式。

第二種情況,是競爭的同業越來越多,商品很快就會被模仿,以致於定價的力量悄悄轉變到顧客身上。在這兩種情況下,現行的道路將難以為繼。

任何針對利潤壓力問題的邊緣優勢策略解決方案,都必須從透過顧客的眼光分析自家產品開始。醫療器材界就提供了一個優秀的例子:從顧客的角度探究自家產品的組成,有些公司正在挑戰自己的產品及旅程邊緣,為的就是對抗削薄獲利的威脅。

以施樂輝(Smith & Nephew)公司為例,這間數一數二的人工膝關節與髖關節植入器材製造商,和其他四家公司,共同掌握了全美國人工膝關節與髖關節九五%的市場。施樂輝這種公司中的業務員,傳統上在公司營運中占有一席之地,能幫助外科醫生,挑選進行手術的適當工具,是個非常重要的角色,業務員會在手術前提供醫生最即時的諮詢,呈現多種植入器材並提供建議,幫助醫生在運用數百種工具的手術中,從放了十幾種產品托盤上找出最適合的一種,這種行為相當普遍。

然而,醫療改革為醫院帶來成本壓力,而這些醫院就是施樂輝公司的顧客。降低償還率、成本以及付款人壓力,已經顯著達到節省成本的目標,接著醫院開始仔細檢視合作對象。由於施樂輝提供醫院可被諮詢的業務員成本可觀,占植入器材最終價格的四○%,醫院也發現了這一點,因此開始出現抵制行為。

施樂輝大可單純以降價的方式向利潤率妥協,甚至大方邀請同業一起加入這個破壞性的價格戰(更糟糕的是,一旦為了某些醫院降低價格,就不可能對其他醫院維持原價),但施樂輝卻藉著重新檢視核心商品的內容,發現可以從內部邊緣進行分拆:不是每一間醫院都需要業務員服務。

有些醫院覺得這項服務沒那麼有價值,因為醫院本身已經發展出協助外科醫生選擇工具的能力;也有些醫院甚至不歡迎供應商參與臨床決定;還有些醫院則是變得不樂意支付這種綑綁銷售的費用。不論原因是什麼,這裡很明顯有個發展全新模式的機會,與其降低價格,不如捨去由業務員提供技術協助的服務。

施樂輝這項沒有業務員的方案稱作欣瑟拉(Syncera)。當施樂輝在二○一四年七月的投資人說明會上宣布這項新的銷售模式時,預估膝部及臀部產品的售價會有三○%至四○%的折扣,而且能吸引一○%的顧客加入這項新模式。欣瑟拉提供的不是最新的產品,也沒有業務員直接提供協助,而是會利用iPad的應用程式,來幫助外科醫生選擇工具。

這種產品銷售模式的改變很快就傳遍整個業界,許多生產手術器材的公司不是正在考慮採用這種模式,就是已經完全張開雙臂迎接它了。「欣瑟拉模式」不是要瓜分掉公司的主要業務,而是要明確維持利潤。「我們認為這項模式可以與傳統模式共存,」施樂輝欣瑟拉專案的總經理,史都華.莫里茲希普金斯(Stuart Morris-Hipkins)說道。

就像許多邊緣優勢策略,都需要重新建立起在新產品周圍的顧客群一樣,這項新的銷售模式也是在產業裡逐漸升級,而且在廣泛的競爭之下一直不斷自行改善。這種沒有業務員協助的模式,同時減少了供應商與顧客(即醫院)的成本。

在我們寫這本書的過程中,欣瑟拉創造的改變還是非常新穎的,是否能永久站穩腳步,還是僅能暫時減輕供應商的利潤壓力還不得而知。

不論如何,這都是一項高度創新的方法,在核心產品上應用了典型的內部邊緣思維,進而有效創造出前所未有的選項。其他製造商則是運用不同的內部邊緣策略,目標在減少直接參與的程度(例如:遠程視訊會議、轉運配送、直接供貨等)。我們相信,這是一波波令人興奮的策略性動作開始嶄露頭角,目的是要達成如同我們醫療界夥伴說的,「壓低成本曲線」。

書籍簡介

書名:最強邊緣優勢:不用拓展市占率、找尋新藍海,就能再創獲利成長
作者:艾倫.路易斯、丹.麥肯
出版社:商業周刊
出版日期:2016/08/25

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