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夏普接受了台灣鴻海精密工業公司的收購方案。日本大型電器企業被納入外資企業旗下,這應該會成為一個具有歷史意義的事件。

對於這條經濟領域的重磅新聞,做為一名技術類記者,筆者在意的則是夏普的製造現場。不過,對於報導中管理層保持不變這一點,筆者覺得有些異樣;當然,夏普是製造商,不生產出優秀的產品就不可能復活,掌握其關鍵的是製造現場。

順便一提,這裡所說的「製造」,包含了製造業所需的全部程序,即研究、策劃、開發、設計、生產技術和生產,有時連銷售也包含在內,製造不等同於工廠。

筆者2004年曾採訪過夏普,當時的社長還是町田勝彥。夏普2003年4月至2004年3月的營業利潤率為5.4%,當時在日本的各大製造商中名列前茅,利潤也突破2兆日元,正在迅猛增長。實際上,在2007年截至08年3月之前,夏普的銷售額一直保持著持續增長。

夏普強大的源泉在於「選擇能贏的領域並融合技術,不斷創造出獨特的產品和市場」。當時,筆者也採訪了該公司的技術本部長,詳細詢問了實現的具體方法,也就是夏普獨有的「緊急項目」舉措。

「緊急項目」是各個業務部門打破彼此的界線,順利推進技術融合的殺手鐧。夏普一貫秉持「誠意與創意」的經營信條。其中,「創意」是指不斷製作其他公司想要模仿、充滿魅力的新產品的意志。在夏普,緊急項目立足於創意的基礎上。如果完全無視創意,只在形式上推行緊急項目,並不一定會起效。通過採訪,筆者了解到了這些令人感興趣的話題。

緊急項目會針對需要集中公司各部門技術的緊要開發主題,從各個事業部和研究所選拔人才,組建由社長直接負責的項目組。這種做法早在1977年就成為了一項制度,雖然年代久遠,但聽說直到當時採訪時,這項制度在近30年的時間裡都還有效。儘管如此,夏普還是陷入了困境。

即便在今天,通過融合技術孕育新技術的方法也完全適用。雖然現在除了內部之外,還需要融入外部的「DNA」,但是,使多種不同的技術相互融合,借此創造新事物的方向性沒有改變。

突飛猛進的夏普究竟遇到了什麼?當時對於技術本部長的採訪其實已經給出了提示。

「在堅持創意,不斷製作出令人想要模仿的產品的過程中,有一樣東西會成為障礙。那就是隨著企業持續發展,在成為銷售額超過1兆日元的龐大組織後,開始顯現的『部門主義』,也就是組織間的壁壘。」

「一個組織變大後,雖然還能夠創造出追求深度的產品,但研發暢銷產品,也就是對客戶有用、而且能創造出新需求的產品會變得困難。」

對於銷售額破兆之後產生的壁壘,已經去世的索尼功臣黑木靖夫也在採訪中談到過。雖然夏普的技術本部長說緊急項目也為打破組織間的壁壘做出貢獻,但對於規模日漸龐大、銷售額一度遠遠超過3兆日元的夏普,這個殺手鐗的作用似乎變弱了。

即便是現在,夏普的製造現場也一定還有創意。我們希望夏普珍視創意,今後能打破公司內外的壁壘,通過與鴻海的緊密合作,使不同的DNA相互融合,展現出「新生夏普的製造戰略」。