索尼(Sony)為什麼陷入困境?尤其是和其他日系家電業者或電力設備製造商比起來,為什麼索尼的復興較遲緩?

第一是無法預見能代替成熟產品的新產品品項的開發。

索尼將重點放在智慧手機、平板、遊戲機等有限的產品領域,試圖以高品質為武器,開拓高端市場及確保市占率。Xperia系列雖具有優勢,卻難以和蘋果、三星電子、中國的製造商在顧客和品質上有持續的差距。高精細相機、高音質等硬體的規格面,還有樂曲和影像應用內容的連動性等方面,能提供多大程度有差別的價值,將是未來的關鍵。

第二是能將成本差額壓到多低。在兵家必爭之地的智慧手機全球市場,索尼無法建構量產優勢。2014年,三星電子的年間銷售數量約為三億六千台,蘋果公司約為一億七千台,但索尼只有約四千三百萬台。在資訊家電業界,銷售數量若差到兩倍,每台的成本能降低20%至30%,有量產優勢的傾向。也就是說,如果要花相同的零件費用,三星電子是索尼的一半以下、約41%,蘋果也以約56%的成本製作。

另外,現在席捲中國市場等新興國家市場的智慧手機價格約一萬日圓左右。

便宜的秘密是利用台灣的聯發科等無廠半導體公司所設計的廉價芯片組,只要鎖定品項進行量產,就能製造出銷售價格在一萬日圓以下的智慧手機。在日本月租費「1980日圓」(未稅)而引起話題的智慧手機,就是使用聯發科的芯片組。

如此一來,在價格上根本無法勝出,這情況不僅僅是發生在智慧手機而已,電視等所有終端機器都是如此。在業界中,據稱可平衡採算的勞動成本「月薪」在兩萬日圓以下。要在日本國內生產並要降低成本非常困難,索尼也幾乎全都在中國組裝,但銷售數量少,若加上國內的人事費用等管理費,終究還是贏不了。

第三是具有和家電量販店等交涉價格的能力。

雖然索尼也有「Sony Style」等自己的網路頻道,除了產品差別化和品牌力減弱之外,沒有交涉能力也是現狀。若想販售,只能答應降價的請求。

這三項同時也是業界的結構性問題,索尼也確實找不出解決辦法。在製造業中,透過技術革新開發新的產品品項,打造品牌「令人驚豔」的技術差異,並藉此勝過價格競爭—這種取勝模式不是通用的。不如說,我們看不出差異創造能取代價格競爭這種模式。

跳脫這泥沼的方法有三種:
① 退出電子業。集中於音樂、電影和金融服務。
② 開拓具競爭品質的全球性電子高級品市場。以汽車來說,有賓士、BMW、豐田汽車的LEXUS等高級車市場;同樣的,只集中於全球的高端市場。
③ 利用索尼獨有的強項電子和應用內容兩大事業的相乘效果。

迎接網路時代,索尼持續追求這三項選擇,但要創造新的差異非常困難,沒有成果也是事實。

索尼創造新的差異上最大的問題是:無法建構一種商業模式,能使電子方面的製造和應用內容、服務等軟體事業有加乘效果。索尼將過去由電子產品賺得的錢都投入收購或投資應用內容等軟體事業,是世界知名的音樂、

電影應用內容擁有者。現在則靠應用內容等軟體事業的收益來填補電子的赤字,投資人則大聲疾呼索尼丟棄赤字的電子部門。

索尼的股票時價總額不到兩兆日圓,這一點應該是極大的重要因素;免費通話的「LINE」若上市,很有可能會被迎頭趕上。