日本第一店長：人生最重要的事 我都是在麥當勞學的

我其實上過大學，是重考一年後才考上的。我用「上過」這個講法，不只是因為我沒畢業，也因為我自己幾乎沒去上課。離開愛媛縣到東京，開始在麥當勞打工後，「轉正職」的念頭便在心中根深蒂固，因此大學生活在我看來顯得毫無意義。

我當初也想聽從爸媽的意見乖乖去上學，「等畢業之後再就業，」但當上計時經理、了解工作的快樂後，我再也不想為學生生活尋求一個目的了。

我退學進麥當勞工作的心意已堅，希望讓雙親理解我的想法後再參加入社測驗。

「我想退學進麥當勞工作。」我心一橫說出這句話，結果收到超乎想像的答覆。

「這樣啊……你要去做麵包啊。」父親說這話時的表情和語氣有多悲傷，我現在還記得一清二楚。

結果父親沒說什麼帶有反對、批評意味的話，反而開門見山的說：「既然你為了做麵包捨棄地位和名譽，起碼要成為能賺大錢的男人啊。」

在這同時，我心中確實也浮現了強悍的念頭：「好！我要賺錢、賺錢，賺到一大筆錢讓老爸刮目相看！」

呃，不過實際轉正職後，那份毫無根據的自信就被徹底粉碎了……。

總而言之，我在一九八九年四月成為麥當勞正職員工，初嘗出社會工作的滋味。

從埼玉縣調到群馬縣分店的那陣子，我鑄下了一個大錯。從埼玉縣搬家到群馬縣的那天，我開著塞滿家當的車子行駛在關越自動車道上，結果因為超速被捕，駕照遭吊銷。

我的新職場是有得來速的分店，就算不考慮通勤，處理其他事情時也不可能不用車。但我無計可施，也只能硬著頭皮就任。

無法開車不只帶來精神負荷，工作時也有很多不便之處。

有一個問題最棘手：我無法將漏給的商品送到客人手中，食材不足時也無法去其他分店借調。

我當時想成為店長的心情非常強烈，卻觸法受罰，執行業務時綁手綁腳，上司對我的評價越來越差。起先我只會不斷碎碎念「傷腦筋啊」，心情苦悶到了極點。

不過我後來開始覺得，光在這裡咳聲歎氣，情況也不會有改變，決定努力思索自己能從這個劣勢中學到什麼教訓。

到底要怎麼做才可以扭轉這個局面？我才不會一直造成店裡的困擾？

結論是「確實防堵漏給餐點的狀況」，還有，「付出無人能比的心力清查下訂狀況、管理下訂程序」。有車可用時，就會有「出錯的話立刻開車出去解決就好了」的依賴心理，但我既然都沒車了，也就只能排除最根本的失誤原因。

我在店內推出「向漏放餐點說不」的活動，尤其把重點放在得來速漏餐情形的改善。

另一方面，我也盡全力提高下訂量的精準度。

駕照被吊銷，我才終於開始講究下量的準確性。

正因為我有弱點，我才有提高自我要求的機會；正因為我有弱點，不得不請求旁人支援，我才有機會和他們變得更加親近。我發現「弱點」是可以轉變成「強處」的，只要我們從適切的思考角度來看待它，並採取對應的行動。

我在山形縣主導新分店籌備工作的成績受到肯定，如願晉升店長，調往仙台的分店。

我接掌的一番町店位於仙台最熱鬧的街上，地點位置極佳，店前人車通行量是東北第一。業績雖好，但店內狀況卻慘不忍睹。

每天傍晚客人排隊排到店外的狀況已成慣例，兼職人員見狀，連「唉，又來了」這種話都說出口了，基本上根本不懂得如何做生意。

看到目前悲慘的狀況，我的鬥志反而被激發了出來。換個角度想，我隨便做都可以讓業績大幅成長呀！「好，我一出手就要讓這間店改頭換面！」我決定了，第一件事就是以店長身分向大家宣布我的方針。

我就這樣犯下了無法挽回的重大錯誤。

我對剛碰面的正職員工、船員說的第一句話是：「大家聽好了，這間店的每一個環節都不合標準。從現在起，我就是你們的標準。如果有誰跟不上我的腳步，辭職也沒關係。」

發表完演說隔天，我開始拚命工作，想從根本改善整間店的營運狀況，讓它脫胎換骨、符合我心目中的理想。

然而，大家就是不肯聽我的話走上正軌。

我在店裡從早到晚挑員工毛病，完全否定周遭的人，自以為眾人皆醉我獨醒。狀況持續一段時間後，店內出現了變化──工作氣氛逐漸變差。到後來我朝氣十足的向船員們打招呼，他們也不回應了。

那陣子還有更糟的狀況頻傳，像是有員工在店內隨便做漢堡來吃，把收銀機內的金錢帶回家等等的。我下定決心一定要防堵這種事，因此開始懷疑每個工作人員。搞不好是他幹的，又搞不好是他──滿腦子想著要揭發員工的不當行為。

上任十個月，漸漸變成默默炸薯條的店長

到了上任的第十個月左右，我自己也產生了變化。我在店內要大家「這樣做、那樣做」，結果工作人員說也說不聽，都不把我的話當一回事。後來我自然而然變得寡言，成了一個從早到晚默默炸薯條的店長。

某天，了解狀況的督導從總公司來到我這裡，告知一個消息：「鴨頭，你調離這裡吧，因為我們要在青森展店了。」這句話讓我非常不甘心。我認為自己工作非常盡心盡力，也非常認真的在規畫執行種種措施。

但實際上我卻降低員工士氣、讓客人失去對我們的信賴、害業績一落千丈，留下爛攤子走人。

幸好青森的新分店還要一段時間才會開幕，我在等待的期間才得以不斷思考：我到底有沒有用心在傳達自己的想法？

我「自認為有」，但我「不信任」所有店員也是事實。我終於對自己吐露了真心話。

我在心中暗自發誓，到青森縣弘前市的新分店後，一定要做到在仙台時沒能做到的事，那就是「信任店員」。

我轉任青森新分店的店長。就任前我立下一個誓言：不要考慮員工值不值得信任，去信任就對了。

當時青森的速食店以摩斯漢堡為主流，麥當勞的布局晚了一步。而我接管的店竟然在開店初期創下了全日本業績最差的紀錄。

這家「全日本業績最差分店」的對面就有一家生意很好的摩斯漢堡和一家肯德基。其實呢，那家摩斯漢堡當時的業績大約是我們的兩倍。

大力支持員工的提案，營收大成長

我們不能只做店內的工作，還得想出打響名氣、吸引當地顧客來店想法的企畫，把這些訊息發送出去才行，否則業績是不會有起色的。

而大家在此時相當積極的想了許多能讓客人用餐愉快、提高業績的活動提案。

有位主婦的企畫發揮了極大的成效。

她有次問我：「店長，你知道弘前的主婦都在禮拜幾買蛋嗎？」

「咦？蛋在哪天買都行啊，有差嗎？」

我完全不明白這主婦為什麼提這件事，不過她還是繼續說下去：「其實弘前的主婦都在禮拜一買蛋喔，這是因為弘前所有的超市都會在禮拜一降價。」

「喔──我不知道耶。」我聽了只發出一聲感嘆。

「店長！我是要說，如果我們推出禮拜一照燒堡半價的活動，那全弘前的主婦就會養成禮拜一到超市買蛋，然後到麥當勞買照燒堡的習慣啊！」

我們試著推出了這樣的活動，結果禮拜一的營業額……比先前多了六倍！

這件事帶給我莫大的衝擊。

是的，我來到這家店後才終於明白這點：真正握有顧客情報的不是我這個正職員工，而是和客人過同樣的生活、每天接觸客人的兼職人員。

主打一個活動會耗費大量精力，因為必須要訂物料、撤換店內POP廣告、訓練員工，所以一個月主打兩、三個活動是麥當勞的常識。

然而，當時我們店一個月推出的活動約十二個。

為什麼我們能推出這麼多活動？是因為我們有很多正職員工嗎？不是的。當時這間店的正職員工只有我這個店長，其餘三十五名員工都是兼職人員。

那我們為什麼一個月可以推出這麼多活動呢？答案是，由一個制度產生的。這個制度就叫「讓提案者追求成果」。

假設有個船員提出了一個好企畫，我這個店長的工作就是告訴他：「提案很好耶，你去做吧！」

多虧了優秀的兼職人員，這間店的月營收在兩年內就成長了二．四倍，不只將開店初期的虧損彌補回來，還搖身一變，成為影響麥當勞企業全體的「奇蹟分店」。

弘前店不只達成月營業額增加二．四倍的紀錄，就連「員工滿意度」、「顧客滿意度」、「營業額成長率」這三項也都拿下日本第一。

（本文摘自《人生最重要的18件事都是在麥當勞學的》一書第二章、第三章）

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