主計總處公布第三季GDP成長率為-1.01%,反映了台灣經濟的嚴冬。檢視當前製造業困境,受到大陸經濟放緩影響是直接原因,真正的原因是沒有跳脫高成長期的性價比典範,無法為最終顧客做出貢獻。

我們認為台灣製造產業的最大問題在於活在過去成功經驗、未能擺脫規模經濟的枷鎖、欠缺顧客價值思維。打破長期以來深信不疑的性價比典範,迎接顧客式經濟革命的挑戰,台灣製造才有燦爛的明天。

過去30年,台灣製造的最大優勢通常不是技術先進,而是在技術逐漸成熟之後,產品或製程服務的高性價比(Cost Performance)。性價比典範是指具備相對於競爭對手,能夠提供相同性能下價格更低,或者相同價格下性能更高,甚至同時兼具高性能與低價格的產品,做為目標的競爭思維。

然而,中國大陸企業,甚至東南亞各國企業,正用同樣的競爭思維,超越台灣。這正是台灣景氣不佳、薪資十餘年不變的最大關鍵。

因此,台灣製造企業的當務之急,是要超越性價比典範。亦即在相同的成本下取得更高的顧客價值,讓顧客願意支付更高的價格。作者稱之為「顧客價值典範」,認為是支持此波全球製造回流美日的關鍵。

走在顧客價值典範最前端的台灣自行車與Panasonic高階筆電,最近在產值與獲利都寫下了歷史新高。台灣高級自行車過去12年的驚艷,特別是外銷總金額成長達1.5倍,平均單價更從2002年的124美元(約4千台幣),一路衝高,2014年達到459美元(約1.5萬台幣),成長達3.7倍,已廣為國內外所周知。

根據國際專業人士的定義,高階NB是指為特定族群量身訂製的產品,平均價格為一般NB的2.5倍,全球市場規模約220萬台。Panasonic在日台兩地生產高階NB,占有率超過30%,世界第一,分別用Let’s Note與Tough Book之品名,銷售日本市場與歐美日法人。

距離板橋車站只有十分鐘車程的Panasonic新北廠,2014年度產量首度超過日本神戶廠,產出34.4萬台Tough Book出貨到全球各地。換言之,台灣已經成為全球B2B高階筆電的最大生產基地。同時,Panasonic的筆電事業毛利率持續超過15%,遠超過轉往中國沿海、內陸或越南的台灣代工企業(毛利率約3~4%)。

採取聚焦商務或法人特殊需求的focus strategy、對法人客戶進行綿密服務的bundling strategy(綁住客戶)固然是成功主因,台灣的製造優勢更不容忽視。正如同台灣據點中山雅之總經理所說:「大台北是全球PC產業供應鏈的原點,產業群聚是讓全球最高階的Panasonic筆電高貴不貴,一種不可替代的場域競爭優勢。 」

台灣自行車與Panasonic高階筆電的成功,是一項顧客式製造經濟革命。換句話說,具備高顧客價值,才能讓顧客願意支付高價格。檢視這兩項產業的發展策略、跨企業供應鏈流程,以及製造精實變革之內涵,顧客式製造經濟革命至少具備三項內涵:

第一,創造顧客、提升顧客價值。Giant劉金標董事長無遠弗屆的國內外騎乘活動、Panasonic的法人顧客開發與綿密互動,堪稱提升顧客價值的全新典範。

第二,關注顧客的顧客,甚至最終顧客。代工起家的台灣製造,要從對直接客戶或品牌的服務能力,進一步關注顧客的顧客與最終顧客。對最終顧客做出貢獻,才是顧客價值的真正指標。

第三,為後製程製造、精實流程。不論是跨部門整合或供應鏈流程管理,理解後製程需求或作業方式,是一次做好做對、消除浪費的原點。(作者是東海大學教授、大阪市立大學客座教授,著作:《世界工廠大移轉》)