有一家船公司,主要的營業項目為船舶的製造及維修,由於訂單及業務量並不固定,因此員工的雇用多是採用約聘制,以日給的方式計薪。船公司的工作需要搬運材料,操作重型機械,還要爬上爬下檢視船舶的各個細節,因此雇用的多數為年紀較輕的員工。但我卻發現,有一位年近花甲的李師傅,幾乎每次都是老闆的固定班底。

在一次偶然的機會下,船老闆跟我分享了他的人事薪資表,原來這位李師傅,明明工作的績效及貢獻度,遠遠不及其他的年輕人,但老闆付給他的酬勞,卻完全不亞於其他人。

按理說,在工廠的體力活是可被量化的,搬了多少材料,幹了多少活,工程進度有多快等等,貢獻度越高的員工,理應領越多的錢才對,既然如此,老闆為何不多請位年輕人進來,反而要留李師傅在班底中呢?

不是要績效,是要安心

原來,留住李師傅的目的不是為了績效,而是安心。

老闆說,造船廠這樣的工作環境,一次的工安意外,可能就要賠掉近十年的營業額,買樂透是用少少的錢,去買那個可能一夕致富的「萬一」,而我們經營公司的,卻是要努力去避開那個「萬一」。

有經驗沒體力的李師傅,自始他的價值本來就不在體力活上,而是他能夠時時刻刻巡頭巡尾,去降低工安意外發生的可能性,且如果萬一真的有什麼意外發生,只要李師傅在場,他也最懂得如何去將損失降到最低。

光是能讓老闆多安點心,其實就已經是一個無可取代的潛在價值了。

不易量化的人才價值

我們能夠發現在職場上有一些人,可能並沒有過人的學歷及工作績效,但只要有他們在,工作氣氛就是比較好,大家做起事來就是比較放心,其實,這就是一個人才所具有的「潛在價值」。

潛在價值高的員工,通常具有一些特色:

他們鮮少將自己放在顯眼的位置上,而是默默的為組織付出及加分。

他們鮮少會把問題丟給他人,而是樂於分享資訊,激勵他人。

他們願意將精神及時間,放在比較菜,或是學習較慢的同事上,幫助他們更快上軌道。

他們通常可以扮演多種角色,缺溝通者,他們能溝通,缺領導者,他們能領導,就算有雜務需要幫忙,他們也不會推拖。

他們能夠面對危機,更擅於在災難來臨前,就先預防或是想好解決方案。

有趣的是,這些可貴的潛在價值,通常並不容易被量化,反應在員工的工作績效表上,但卻真真切切影響著組織的運轉。

如果遇見了一個目光如豆,只懂得看數字的主管時,這些價值就容易被忽略,久而久之,組織就只剩下懂得做表面工夫的員工了。

看一個員工的價值,不能只看表面工夫,更要看見潛在價值。

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