職場新鮮人必看！應徵工作時，比起薪水和福利，你該優先打聽的其實是...

「台灣多數的畢業生在求職的時候，最大的錯誤就是對各種專業的想像，是極度狹窄、僵化、落伍的。常常，淺薄式的的實習和職業訪問，是讓這個情況惡化，而非改善。」綺蓁對眼前這位大學生說了這番話，雖然沒有生氣，但口氣十分嚴肅。

大學生叫Jeff，是一位學長的兒子，對於未來畢業後的發展沒有任何方向感。我受學長之託，要給這位大男孩上幾堂「商業課」。剛好，認識多年的朋友綺蓁從香港回台灣，我和她的聚會就順便帶上了Jeff，來分享一下她的職場觀察。綺蓁在人資這個專業領域工作近十年，我一直對她的視野和見解非常肯定。

綺蓁相當有耐心，有問必答，說明了好幾個專業職涯的概況，Jeff 並不覺得特別有興趣。我插話：「綺蓁，要不要你分享一些關於人資這個專業的觀察，我想這個領域你最熟悉了。」 他回答：「不用了，我知道人資在幹啥，沒興趣。」

我和綺蓁互看一眼，也許我們心中都是在想：該說他是老實還是白目呢？

其實許多只是片斷的理解

原來，Jeff在高中的時候做過一分作業，訪問親朋好友的職業經歷，並且在班上報告。而他當時訪問了家族中的一位阿姨，她在一間中小企業當人資，工作不忙，於是幫忙了這分作業。Jeff那時候訪談的結果，差不多是這樣的：

「主要的工作包括計算與批核員工加班、請假、薪資。員工到職時要幫他辦勞健保，離職的時候也要辦手續…至於什麼我就忘了。三節的時候幫公司買禮物送員工，每年一次辦員工旅遊，不過聽他們去玩的地方，我都覺得好遜，我都不會想去。」

當時，Jeff下了個總結：重複、瑣碎、機械化、沒有挑戰性、不看創造力、沒有影響力、專業門檻很低，依規定辦理行政程序，主要的工作技能是蓋職章…。於是，人資這件事，再也沒有進入他的職涯想像裡。

比無知更糟的，只有誤解。

其實，Jeff那時訪問到的，恰巧是人資最原始、最粗糙的面貌。同樣任職「人力資源」專業，在每個公司中的業務範圍、工作內涵、能力需求、發揮智能與創造力的程度，其實天差地遠。現今，世界一流企業之間的比拼，主要的戰場之一，其實正是人力資源這個專業，如何一個層次一個層次地提升深化。

什麼意思？綺蓁一個層次一個層次地說給我們聽。

第一層次：聘僱招募怎麼做，功力高下有別

「聘僱招募」這件事要由誰來做，怎麼做？這就是人資領域的大學問，極大。

有些員工人數少的公司，很久才開缺一次；要招人的時候，往往由老闆（或高階主管）透過其親友網絡散出消息找應徵者，透過不很嚴謹的面談，直接決定是否聘僱。被老闆看中的人，就去找人資辦聘用手續，人資絲毫沒有參與決定。

在規模更大一些的公司，離職補缺愈來愈頻繁，找人的工作不可能由老闆一手掌握。這時候，就會由人資負責篩選一部分人，進入筆試、實作測試，以及業務單位主管面試挑選。

同樣協助做人才篩選，人資的功力高下有很大差別。

綺蓁說，有一類人資直接用資料庫的選單：學歷、年齡、薪資期待等欄位篩一篩就完事。這樣的工作方式，當然會錯失許多有才能有潛力、沒學歷不愛考試的年輕人。她不這樣做。

她一定會投入時間了解職務性質、企業中長期發展的策略，考量最合適的人才特質，再從應徵者的作品集、課外活動經歷，找到特質較合適的應徵者，推薦給主管面試，而不只是用資料庫粗糙的判斷。

綺蓁說，認真的公司，鐵定是要用「研發」的角度來經營「人資」：任何選才的模式方法，日後都要蒐集各部門的意見反饋，評估模式的優劣得失，不斷加以改善，而且會依照各部門的特質與需求量身訂做。

相關文章：天啊！這間公司一個月給我8萬，當初應徵竟然不看我的學歷

第二層次，開拓人才來源，姿態與創意有差別

大部分的公司徵才的態度，都是守株待兔。每遇開缺，人資做的事就是去人力銀行張貼，在官方網站上公告，接下來就是等著應徵者上門。當應徵者上門，許多人資還會擺出一副老大爺的姿態刁難對方。他們有時候趕走了最優秀的應徵者，甚至得罪了日後的潛在消費者，破壞了品牌形象，造成了公司莫大損失而不自知。

綺蓁承認，這類人資存在還不少；但綺蓁堅持不成為這樣的人資，因為這是與人資的根本目標根本相反 -- 人資應該要吸引最多最優秀的人來應徵公司，而不是把他們趕走。而要吸引最優秀的人，那就是一件要創意要智慧的大工程。

在綺蓁的規劃下，她的公司在幾個重點領域舉辦創新比賽、論文比賽已經好幾年。參與比賽的選手，往往是該領域最活躍、最進取的年輕人。這些人，綺蓁的公司都會列為主動接觸、優先錄用的對象。

綺蓁也會主動規劃專案，安排公司的技術高手在社群論壇演講，或是安排高層主管到學校演講，在專業群體裡提升公司的形象與知名度。這幾年，應徵公司的人無論是質或是量都因此提升。

「要為公司找到真正最優秀的人，並且要吸引他們留下來，當然是非常有挑戰性的工作」綺蓁說，「但重頭戲正要開始。」

第三層次，培養人才和塑造文化，需要深刻的策略見解

人資專業的重頭戲，其實是在員工正式進入公司後才開始。可惜，大部分公司的人資並沒有好好思考經營這一部分。

有一件事遠比技能培訓來得更重要，就是文化塑造。其實，一間公司、機構真正的風氣、精神、格局、價值觀，不取決於老闆。因為，在「公司價值聲明」之中，那些冠冕堂皇的話，都是空的。

真正實在的，是有意見衝突的時候如何判定，在出錯的時候誰被懲罰，績效達標的時候誰得到獎勵 -- 而這些是和人資有關的。每一次人事上的安排與決策，都是用最高分貝在和員工廣播：公司肯定什麼樣的人、什麼樣的作派。

在綺蓁的公司，這些都是人資需要介入和研究的範圍。綺蓁和她的部門同事要負責避免公司不良的規則，造成資深有霸權、單位間有溝通門牆、創新的風氣被本位主義澆熄。綺蓁和她的同事們，不斷研究公司發生的案例、公司外的最佳範例，調整內部規則，讓勇於創新的人得到鼓勵，讓改良效率的人得到肯定。

講了這麼多，綺蓁問Jeff：「你還覺得人資不重要，不動腦嗎？」

除了主管，找工作的時候最該仔細觀察的人：人資

「人資」這個專業的重要性，常常被忽略 -- 一個公司用很淺薄、很粗糙的方式經營人資，唯一的原因，就是這間公司把員工的價值看得很低。

許多全球一流企業都已經了解：人才是公司真正的長期競爭優勢。也因此，Google前執行長施密特所寫的《 Google 模式》，分享該公司的成功策略，幾乎有半本都和人才的選擇與運用有關。

畢業生進入職場找工作的時候，很可能遇不到執行長，很難見到公司眾高層，但是卻很可能見得到人資，至少有機會對話。因此，可別只問薪資和福利，也別只讓人資面試你，請你也面試這間公司的人資。只要有機會，請你這樣發問（或觀察）：

1. 貴公司希望找到的人才是什麼樣子的人呢，有什麼樣的期待和條件？我想知道，如果我沒上，之後可以如何努力強化自已。

小聲說：周全的聘僱決策不會只考慮學歷，對於執行技能、團隊經驗、人格特質、自發主動性、志向與價值觀…都會是人資深入了解和探察的重點。

2. 請觀察：人資是否親切地溝通互動，是否各種聯繫和告知都在合理的時間範圍內，是否裝大爺擺姿態？

小聲說：有品質的公司，對人資的運作方式也會妥善地規劃、培訓、督導；絕不希望優秀的人才對公司倒胃口。就算對不夠優秀的應徵者，慎重的公司都會要求人資都會以禮相待，雙方好聚好散，避免懷怨在網路上破壞聲譽。

3. 請詢問：請問你是否因為在這間公司工作而感到光榮？在這裡工作，是否讓員工愈來愈有價值？

小聲說：這確實是一個標準很高的問題，很難得到非常肯定的答案。「某程度算是有」並且提出一定程度的佐證，就是可喜的徵兆。如果人資把這個問題視為荒唐可笑，或是只給短促籠統的答案，不提供細節，那就表示實況不妙。

大致上，這些問題也適合用來詢問（觀察）面試的主管，你也可以發明其他有代表性的問題與觀察項目。重點是，你該想辦法找到證據，回答你這些問題：真正的人才會想要投入這間公司，讓它蒸蒸日上嗎？人才進來後，會變得更有價值，或是十年後變廢材？

觀察公司，就從觀察人資開始。

作者簡介