「台灣多數的畢業生在求職的時候,最大的錯誤就是對各種專業的想像,是極度狹窄、僵化、落伍的。常常,淺薄式的的實習和職業訪問,是讓這個情況惡化,而非改善。」綺蓁對眼前這位大學生說了這番話,雖然沒有生氣,但口氣十分嚴肅。

大學生叫Jeff,是一位學長的兒子,對於未來畢業後的發展沒有任何方向感。我受學長之託,要給這位大男孩上幾堂「商業課」。剛好,認識多年的朋友綺蓁從香港回台灣,我和她的聚會就順便帶上了Jeff,來分享一下她的職場觀察。綺蓁在人資這個專業領域工作近十年,我一直對她的視野和見解非常肯定。

綺蓁相當有耐心,有問必答,說明了好幾個專業職涯的概況,Jeff 並不覺得特別有興趣。我插話:「綺蓁,要不要你分享一些關於人資這個專業的觀察,我想這個領域你最熟悉了。」 他回答:「不用了,我知道人資在幹啥,沒興趣。」

我和綺蓁互看一眼,也許我們心中都是在想:該說他是老實還是白目呢?

其實許多只是片斷的理解

原來,Jeff在高中的時候做過一分作業,訪問親朋好友的職業經歷,並且在班上報告。而他當時訪問了家族中的一位阿姨,她在一間中小企業當人資,工作不忙,於是幫忙了這分作業。Jeff那時候訪談的結果,差不多是這樣的:

「主要的工作包括計算與批核員工加班、請假、薪資。員工到職時要幫他辦勞健保,離職的時候也要辦手續…至於什麼我就忘了。三節的時候幫公司買禮物送員工,每年一次辦員工旅遊,不過聽他們去玩的地方,我都覺得好遜,我都不會想去。」

當時,Jeff下了個總結:重複、瑣碎、機械化、沒有挑戰性、不看創造力、沒有影響力、專業門檻很低,依規定辦理行政程序,主要的工作技能是蓋職章…。於是,人資這件事,再也沒有進入他的職涯想像裡。

比無知更糟的,只有誤解。

其實,Jeff那時訪問到的,恰巧是人資最原始、最粗糙的面貌。同樣任職「人力資源」專業,在每個公司中的業務範圍、工作內涵、能力需求、發揮智能與創造力的程度,其實天差地遠。現今,世界一流企業之間的比拼,主要的戰場之一,其實正是人力資源這個專業,如何一個層次一個層次地提升深化。

什麼意思?綺蓁一個層次一個層次地說給我們聽。

第一層次:聘僱招募怎麼做,功力高下有別

「聘僱招募」這件事要由誰來做,怎麼做?這就是人資領域的大學問,極大。

有些員工人數少的公司,很久才開缺一次;要招人的時候,往往由老闆(或高階主管)透過其親友網絡散出消息找應徵者,透過不很嚴謹的面談,直接決定是否聘僱。被老闆看中的人,就去找人資辦聘用手續,人資絲毫沒有參與決定。

在規模更大一些的公司,離職補缺愈來愈頻繁,找人的工作不可能由老闆一手掌握。這時候,就會由人資負責篩選一部分人,進入筆試、實作測試,以及業務單位主管面試挑選。

同樣協助做人才篩選,人資的功力高下有很大差別。

綺蓁說,有一類人資直接用資料庫的選單:學歷、年齡、薪資期待等欄位篩一篩就完事。這樣的工作方式,當然會錯失許多有才能有潛力、沒學歷不愛考試的年輕人。她不這樣做。

她一定會投入時間了解職務性質、企業中長期發展的策略,考量最合適的人才特質,再從應徵者的作品集、課外活動經歷,找到特質較合適的應徵者,推薦給主管面試,而不只是用資料庫粗糙的判斷。

綺蓁說,認真的公司,鐵定是要用「研發」的角度來經營「人資」:任何選才的模式方法,日後都要蒐集各部門的意見反饋,評估模式的優劣得失,不斷加以改善,而且會依照各部門的特質與需求量身訂做。

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第二層次,開拓人才來源,姿態與創意有差別

大部分的公司徵才的態度,都是守株待兔。每遇開缺,人資做的事就是去人力銀行張貼,在官方網站上公告,接下來就是等著應徵者上門。當應徵者上門,許多人資還會擺出一副老大爺的姿態刁難對方。他們有時候趕走了最優秀的應徵者,甚至得罪了日後的潛在消費者,破壞了品牌形象,造成了公司莫大損失而不自知。

綺蓁承認,這類人資存在還不少;但綺蓁堅持不成為這樣的人資,因為這是與人資的根本目標根本相反 -- 人資應該要吸引最多最優秀的人來應徵公司,而不是把他們趕走。而要吸引最優秀的人,那就是一件要創意要智慧的大工程。