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這是來自Quora上的一個疑問,一個9人新創企業的CEO兼創辦人正在煩惱這件事情,他們正在成長階段,但身為CEO的他,卻要負責幾乎所有的事情,他的員工們則沒有像他一樣負責一切,他也試著要求他們建立一個批准和核查制度,但卻一直中斷,最後還是CEO自己做這些事情。

到底要怎麼拯救這個CEO呢?要怎麼樣把工作轉移到其他人身上?

以下是一些他實際做,而不只是督導的工作:

·設計:視覺和互動設計。

·防止出包:他們總是說:「OK啦!」但CEO的他,總是會發現一些重大的錯誤。

·銷售:CEO需要屢次幫忙 Sales 結束他的單。

·招募:這是一個非常耗時的工作,他必須要自己找尋資訊、做一切細節、並且面試所有的人。

·策略:一切都是CEO做。

·媒體關係經營:一切都是CEO做。

·行銷策略:他發現很多次他要自己去制定行銷活動、主視覺、文案,或甚至要到Google和Facebook管理所有的廣告露出。

·使用分析工具:像是Intercom和Mixpanel。

·仲裁戰:他的員工之間的爭執。

以下是兩則來自外部的回應:

●EchoSign的CEO兼創辦人Jason M. Lemkin在回應中分享了自己的經驗:

在 20 名員工規模的時候,必須有一到兩個很精練的經理。至少讓出公司一半業務,只在每週員工會議、跟你的一對一面談,並且只在他們需要你的時候出現。

例如:一個業務副總就可以負責業務,工程副總可以完美的負責產品的一切,並且不會出包。所以你至少不用直接管理這些關鍵業務, 你不可能完全擺脫這些事情,但至少你在大部分的時候,可以不用一直身兼各種單位的副總。

在50名員工規模的時候,你必須要有一個完整的初期經營核心團隊。這表示你不再是任何事業單位的副總,你將不再管理每個細節,你可以真正變成一個「宏觀」的經理。

在200名員工規模的時候,你不用涉入非經理層級的雇用程序。你不再是任何領域的主管,同時,不同的事業單位也都應該自己去雇用和管理他們的員工並負責對外傳播,你參與的應該只是經理等級以上的招募程序。

在500名員工規模的時候,即便你不記得新進員工的名字,也是可以接受的。

隨著規模愈大,每一個員工雖然都構成公司的人力資產,但同時也會來來去去的(雖然我們都希望他們離開的比率低一點!)不過沒關係,你的副總跟經理們會處理這些問題,你只要確保公司會議的品質,鼓舞員工士氣並且確保一切都在計畫掌控之內。