如果面試官的第一個問題：「你最大的優勢？」代表他根本不想了解你

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早期的海倫仙度絲洗髮精廣告裡有一句台詞：「你永遠不會有第二次機會再去給別人留一次第一印象。」這句話尤其適用於面試。

你可以找到很多討論「面試的第一個5分鐘」有多麼重要的文章，多數面試官會在那5分鐘裡做出初步評估，然後在接下來的面試時間裡，確認自己一開始對你的評估是否成立。如果他們喜歡你，他們會找更多理由來喜歡你。如果他們不喜歡你握手的方式，或是你彆扭的自我介紹，基本上，這次的面試就失敗了，因為他們接下來會找各種理由來拒絕你。

僅用少量的觀察時間就做出大決定的行為在心理學被稱為「薄片（thin slices）」。

美國托萊多大學（University of Toledo）的心理系師生的研究調查指出，面試的第一個10秒鐘就可以預測出面試的成功與否。但問題是，這些從第一個10秒鐘所得到的預測其實毫無用處。因為他們所設的虛擬情境是要讓我們去認定我們對某人的看法，而不是讓我們真的去評估這些人。

這樣的「驗證偏見（confirmation bias）」讓我們選擇性地回憶、蒐集有利細節，忽略不利或矛盾的資訊，來支持自己已有想法的片面詮釋。

換句話說，大部分的面試都是浪費時間，因為 99.4% 的時間面試官都花在驗證第一個10秒中所建立的印象上。「介紹一下你自己吧。」、「你最大的弱點是什麼？」「你最大的優勢是什麼？」以上問題真是一文不值。無意義的還有許多公司所常用的案例面試（case interview）與智力測驗。

這些測試的最大優點是，這些問題的答案都是可以透過練習來改善的獨立技能；而最大的缺點則是，面試官依靠的一些瑣碎的訊息，拒絕去深刻了解面試者，因為這些試驗都只是會讓面試官自我感覺良好、覺得自己很聰明。實際上，這些試驗幾乎無法預測出面試者以後在工作上的表現。

Google 人力資源的資深副總裁表示，他知道這些常見的面試問題，但也確信公司還是會繼續這些同樣的面試問題，但他與公司幹部們會避免問這些問題，當檢視求職者履歷時，也會不去看求職者的回答。

標準化面試的無名天才

1998 年，Frank Schmidt 與 John Hunter 發表了一份長達85年的評估預測表現的綜合分析。他們從研究 19 個不同的評估技巧中，發現了傳統的、沒有架構的工作面試無法預測應徵者未來在工作上的表現。「0.14 之中的 r2」—意思是非結構化面試只能說明一個員工14%的表現。

工作樣品測試是預測員工未來表現的最佳試驗，達成率有29%，但這需要給應徵者他們會做的工作，讓他們試做，然後再來評估表現。然而，有些工作因為太過複雜，所以並不適合派給應徵者試做。但若是一些技術相關的工作，像是工程類或產品管理等職，Google都要求他們通過工作樣品測試，要他們在面試中解決工程問題。

但即便是這個方法，其實都無法準確的預測他們的未來表現，因為實際上的表現還須綜合其他技能來評估，像是與人合作的融洽度、對未知事物的適應程度與學習能力等。

第二有效的表現預測方式是認知能力測試，達成率為26%。與案例面試與智力測驗不同的是，這種測試有正解。因為認知能力測試包含了學習能力與綜合智力，而學習能力正是大多工作最需要的特質。但這個測驗並不公平，因為測驗的形式與評分方式對白人男性較有利。

跟認知能力測試並駕齊驅的是標準化面試，同樣也是26%，面試者回答的問題都有明確的標準，足以用來評量他們的答案。標準化面試分為「行為面試」與「情境面試」。行為面試裡，面試者必須敘述之前的工作經驗，而該經驗對現在的工作有甚麼幫助。情境面試則是會有與工作相關的假設情境，例如：「假如…你會怎麼做？」面試官則必須負責探究求職者所說的答案背後的想法。

標準化面試對應試者與面試官雙方都有好處，而且也更公平，但為什麼在 HR 間並不流行呢？主要原因是設計困難：你必須設計問題、測試問題，且必須確保面試官不能跑題，然後你必須得不斷更新問題，避免面試者交換筆記或事前準備。

研究顯示，綜合評估技巧遠優於單一技巧，舉例來說，除了一般認知能力測試，另外加入責任感評量，就更能夠預測出應徵者是否能勝任工作。有責任感的人不會半途而廢，會一直工作到任務完成。

為了應聘到合適的人選，Google合併行為與情境標準化面試、認知能力測試、責任感評量以及領導能力測試。Google為面試官設計了qDroid工具，讓他們勾選想面試的工作、想測試的特質，並寄該職缺的面試方針給他們。這讓他們不但能問到對的問題，而且能與其他面試官分享該面試經驗，讓每個人都能從各方面參與人選評估。

以下面試問題可供大家參考：

(1)請談談你的行為對團隊有正面影響的經驗。（接續問題：你當初這麼做的目的是什麼？為什麼？你的組員的反應是什麼？你接下來的計劃是什麼？）

(2)請談談你成功管理團隊並達成目標的經驗。你用了什麼方式？（接續問題：你的目標是什麼？你怎麼達成這些目標？一次達成或是分次達成？對於不同組員，你怎麼調整自己的領導方式？這個特殊事件所帶來的主要啟示是？）

(3)請談談與某人合作不順利的經驗（可以是同事、同學、客戶）。為什麼這個人讓你覺得共事困難？（接續問題：你採取了什麼措施來解決這個問題？結果如何？如果可以重來，你會採取什麼不同的方式？）

普通的問題，精彩的回答

這些問題的確普通到不行，但這些很基本問題的答案卻能提供非常多可靠的資訊，讓你從眾多人選中選出合適的人，因為他們可以舉出很多例子來說明當初做這些決定的原因。一樣的問題，每個人的答案都不同。透過這些標準化的問題，你一下子就可以區分出普通與優秀的人才。

評分時，Google的認知能力測試評量裡有5個要點，首先從面試者對問題的瞭解開始。在每個評分重點，面試官須說明應徵者的表現，並為每個表現打分數，詳細記錄應徵者認知能力的表現，以作為接下來複審的主管評分時的參考。

面試之所以尷尬，是因為你必須與剛認識的人進行親密的對話。Google在進行面試人選時，同時也希望讓面試者感到舒服自在，因為這些參與面試的人會跟別人分享經驗，因為這才是待人處事的正確方式。許多來Google面試但未被錄取的人，事後依然推薦朋友來Google工作。

別只讓老闆來決定面試結果！

與其他公司不同的是，Google會請該職缺相關的主管或同事來擔任面試官，因為這些人才是將與錄取的面試者相處的人，所以他們的意見最為重要。此舉也讓面試者明白Google公司內部平等，而且也避免任用親信的問題。

此外，Google也會進行交叉面試，讓不相關的部門同仁來進行面試，在沒有相同競爭的利害關係之下，他們能提供更客觀的評量。

那麼，你該怎麼開始自己的徵才系統？

(1)為人才素質設定高標準。在開始徵才前，先決定你想要些什麼特質與團隊。永遠只聘請比你優秀的人，絕不妥協！

(2)自己親自找人，可以從 Linkedln、Google+、校友資料庫與專業協會等等下手。

(3)客觀評估面試者。讓自己的屬下與同儕一起參與面試，請他們詳細記下筆記，再讓中立的徵才小組去做決定。定期回溯那些筆記，比較新員工與當初大家對他的看法，提升你的評量能力。

(4)讓面試者對這份工作感到渴望。清楚說明你的工作為什麼重要，並讓面試者知道以後他們將與這些超級優秀的人共事。

上述這些東西看起來都不難，但執行上卻非常困難：大部分的經理都非常想要聘僱自己人，而且也很少面試官願意只依照固定格式來進行面試，又或者是會有人爭論不是所有工作都需要依高標準徵人。

但如果想要最優秀的人才，你就不能屈服。

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