《Google模式》這本書我目前其實才看到第二章。這篇(以及後續可能的篇章)不是書的導讀,只是我針對其中幾個論點,我衍生的一些想法。甚至這些要點之間恐怕未必有什麼連帶關係。只是看了覺得有趣,所以寫下來。一方面方便自己記憶,一方面大家不嫌棄的話,也可以順便看看。

關於自我判斷的文化塑造

過去總聽很多人宣稱,Google是個完全任由工程師自由做自己想做事情的公司-因為它們給工程師絕對的自由,所以創意以及偉大的產品才能因此產生。

我自己因為沒深入了解過Google,所以我無法評論這論述的真偽。只是從自己的經驗來看,公司完全放任然後產品還會能自然成形?這對我而言多少有點難以想像。透過這本書,雖然還是無法看到整個Google內部的管理全貌,但多少可以窺見一些它們的管理原則。

從書中的描寫來看,很明顯管理團隊並沒有放任不管。產品恐怕也不是完全有機的長出來。但管理團隊確實在干預最低的狀況下,讓一群強者能盡量自由的發揮創造力。可是如何能在干涉最小的狀況下,讓大家能一起合作呢?我的解讀是Google管理者有確實的掌握80/20的法則,讓他們的核心管理行動放在:方向界定、文化塑造以及協助聚焦上。(但我還沒看完,也可能我還漏了一些什麼)

Page19寫道:「流程方面,兩位創辦人採行低干涉(Light touch)管理。多年來,Google管理公司資員的主要工具是一張表單,上面按重要性列出公司最重要的100項計畫,在每半季舉辦的會議上,所有員工都可以看到及評論這份表單。這些會議內容有部分是計畫進展的更新,有部分是資源分配,有部分是腦力激盪。這個制度沒有很科學,多數計畫只用1到5的等級來排出優先順序,但表單上也有空間留給被分類為「新/非常新穎」(New/Far out)或「特殊專案」(Skunkworks)的計劃(如今,我們無法區別這兩者,但在當時,這種區分似乎非常有道理)。除此之外,他們沒有「更長遠的規劃」的概念或認知需求,如果有更重要的東西出現,工程師就會去瞭解,並調整這張表單。」

我與Bryan的專長在專案管理以及企業專案治理,所以我想從上面這段話著手探討。從這段描述我們可以看到,Google其實是有在做「專案的治理」(Project Governance可參考我們部落格這系列:企業專案管理),而且是非常有整合概念的在做。

雖然從上述文字來看,它們沒有使用很複雜的工具,而僅是把所有專案列在一張表上面。但這卻是很重要的一件事情。因為這動作最少達到了幾個效果:

1.讓案子跟策略的連動(如新穎、特殊或其他目的。非策略的案子則可能會被調低優先順序)。
2.案子有優先順序的排列,方便大聚焦!
3.定期有會議從全貌來調整案子的策略。

以我的觀點而言,這三件事情其實是專案治理的核心,這是比專案管理還重要的事情。沒有做到這些,公司有再多PMP也無濟於事的。這是因為公司同時有很多案子在進展時,必然會有資源衝突的問題、有跨專案風險處理或議題處理的爭議。沒有全貌、沒有優先順序的機制、沒有定期的檢討與調整,就很難徹底處理資源衝突的狀況。

這概念跟書後面提到的文化問題是息息相關的。當公司有很明確的優先順序、有很明確的文化與倫理,在細節的管理上自然就可以鬆一些了。因為你確立了所有成員的「價值觀」-他們知道什麼重要、衝突時什麼是一定要優先確保的、什麼是拼命要達到的重要使命。這樣無論是資源衝突、工作落後、開發碰到困難、跟其他單位有衝突、金三角難取捨時,大家都會知道處理的大原則是什麼。這時再把權力往下授權,有能力的人也自然就能自我管理了~