Costco賣的是信任！在Costco，只要獲利超過12％，就要寫報告「為什麼要賺這麼多」

創造價值，就創造被需要的理由

Costco是會員零售量販制度的創始者之一，這個制度與一般的零售業很不一樣。一般企業所追求的是公司如何獲利，但Costco追求的卻是顧客如何得利；換句話說，一般的企業致力創造自己的市值，但Costco努力為會員創造價值。還沒完全了解這家公司時，我也曾懷疑這樣的模式會成功嗎？當一家企業不是花力氣提高利潤，而是把所有的力氣花在為他的顧客多省一點錢，這樣能創造出他們的企業價值嗎？

但是進入Costco沒多久，我很快就明瞭「為會員創造最大價值」是Costco最獨特的競爭優勢，而Costco對商品品質和售價的堅持，也讓我重新對商業之道有了完全不同的看法，一個持續為會員創造價值的企業，一定會是一個持續被消費者需要的企業。

Costco的經營模式，用白話來說，就是「讓顧客在這裡買到有價值的東西」。這句話同時包含了兩個層面，一個是產品能提供給消費者多少價值，一個是為了這個價值消費者要付出多少價格，而每個消費行為是否產生，端賴客戶從貨架上拿下一個產品時，他認為用這個價格買這項商品，划得來還是划不來？而除了產品成本之外，零售業者訂出產品售價前還要計算的是，這個定價是否分攤了企業所有的成本與足夠的獲利，才能讓企業繼續營運下去。

有些企業商品的毛利可以高達30％到50％，甚至超過100％，但是Costco所謂的「為顧客創造價值」，是指讓顧客用最好的價格，買到最好的商品，因此Costco堅持在每項商品上，平均只賺10％到12％的毛利，能多賺的也不賺，比其他通路便宜很多也無所謂，盡可能地「讓利」給會員。

為了提供最好的價格給會員，對Costco來說，首要之務是想辦法壓低商品的進貨成本，所以我們不會什麼商品都賣，而是精選最具市場力的商品，集中全球的購買量向廠商採購，拿到最好的成本價。有些企業商品的售價與成本之間存在很大的價差，一般零售通路儘管拿到了很低的成本，也會以市場行情相近的價格賣出。

然而，Costco卻用完全「不一樣」的思維建立自己的商業模式。我們的訂價策略只有一種，就是不管外面賣多貴，我們都是以進貨成本再加上12％做為每項商品的售價（最高無論如何都不能超過14％）。如果某項商品的售價讓公司的獲利超過12％，負責的同仁就必須向公司總部說明為什麼會有這個「特例」情況，若是無法說服總部，就無法以此價格販售。

包裝組合試算，找到最划算的價格

而這10％到12％的毛利必須包括我們所有的人事成本、營運成本、貨運倉儲以及每家店從早開到晚的所有費用，所以我們必須節省營運上看得見的每一塊錢，才能提供這樣的低價給消費者，也因為如此，在成本的估算上，我們都要精算到小數點以下三、四位。

當然，這種毛利很低的經營模式，必須加上「量販」才能全球通行，因為只賣一個單位的商品獲利有限，因此在數量上必須夠大，才能支撐這種讓利給顧客的經營模式。這也是為什麼，我們的產品都是大包裝，因為同樣的商品，大包裝與小包裝的價格非常不同，所以，在包裝成「COSTCOSize」之前，我們一定會與廠商進行大小包裝各種組合的試算，確認哪種分量提供給會員時，他們所買到的價格才是最划算的，這樣才能讓這項商品出現在我們的貨架上。

不僅如此，我們除了必須努力降低運費、包裝費的單位成本之外，還必須考慮到商品尺寸是否符合貨櫃（讓貨櫃裝得剛剛好，沒有浪費任何空間）和棧板容量最適合的大小（棧板上不能有太多被閒置的空間），因為唯有想方設法在看不見的地方節省成本，才有可能讓會員的每一分錢享有最大的價值。

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