年終獎金該多少？

一家公司因為長期行業的蕭條，營運不斷向下盤整，有一年發完年終獎金後，發覺公司幾乎不賺錢。董事會因此要求執行長扣減員工的年終獎金，不可再發生「員工有年終，股東卻沒賺錢」的現象。

執行長面對此一困局，進退兩難：如果要執行董事會政策，勢必違反公司長期的敘薪邏輯，也違背與員工的承諾；如果不執行董事會的決定，就只能正面和董事會決裂。

其實這家公司的困境，冰凍三尺，非一日之寒。過去這家公司營運尚稱良好，也都能維持一定程度的獲利，因此員工有年終，公司也有錢賺。可是近十年來，整個產業年年走下坡，幾乎每年產值都減少五％左右，總產值只剩下六○％左右。這家公司雖努力調整，但也無法免於沉淪，終於出現「員工有年終，股東沒錢賺」。

為什麼會出現員工有年終的現象呢？因為這家公司制度嚴謹，各營運單位每年要發多少年終，全部訂有辦法，只要有賺錢，就照辦法發獎金。可是那年卻有幾個單位大虧，以至於吃掉賺錢單位的獲利，可是賺錢單位的年終仍然必須發。

再者，因為這家公司屬於艱苦行業，獲利不佳。因此公司長期的敘薪方案是採取低薪政策，然後勉強維持兩個月的年終獎金，公司是按此標準來經營，如果要減少年終獎金，勢必違反了與員工的薪水承諾。

執行長面臨這個兩難的困境該怎麼辦呢？

他只剩一條路走，就是改善公司營運狀況，讓公司回到較好的獲利狀況，在發完年終獎金之後，仍然讓公司有錢賺。

為了讓公司獲利更好，執行長只能短期衝刺獲利：讓能賺錢的單位，全部不做長期的投資，務必賺到每一塊能賺的錢，什麼設備改良、研發，這些短期會影響獲利的事都不要做，才能短期獲利極大化。

另一個不得不然的做法是：立即結束不賺錢的單位。對不賺錢的單位，正常是要衡量其體質，努力尋求逆轉，通常也要花幾年嘗試改變，直到不可能才放棄。可是調整期間，公司可能還要虧一些錢，現在就不可能這樣做了，公司沒有時間，也沒有空間等待虧損單位逆轉，立即清算是唯一的路。

還有一個不可能再做的事是新投資、新研發。過去這位執行長每年都會做些新投資、開發新產品，或成立新單位，為公司的未來布局「第二曲線」，可是這些有風險、會虧損的事現在也不能做了，公司要堅壁清野，全力擠出獲利。

如果執行長真這樣做，會有什麼後果呢？能不能達到員工有年終，股東有錢賺呢？這還要看行業向下沉淪的速度，如果產業能維持平穩，那這家公司還能過幾天安穩日子。

可是長期而言，這家公司沒有未來，因為這種做法只會讓公司走向「安樂死」！

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